[管理学]第七章组织变革与发展11.ppt

第一节 组织变革的概念与分类第二节 组织变革的模式第三节 组织变革的技术与方法第四节 组织变革与组织环境适应第五节 组织的可持续发展第六节 组织理论发展趋势展望 第一节 组织变革的概述 一、组织变革的含义 二、组织变革的征兆 三、组织变革的分类 四、组织变革的内容 五、组织变革的程序 开篇故事 上面所讲的故事并非寓言，而是美国密执安大学教授卡尔·韦克转述的一个绝妙的实验。韦克是一个著名的组织行为学者，著有《组织的社会心理学》等书。 韦克总结到：这件事说明，实验、坚持不懈、试错、冒险、即兴发挥、最佳途径、迂回前进、混乱、刻板和随机应变，所有这些都有助于应付变化。 他进一步说：我从大企业中所认识到的最重要的事情，就是当每人都遵循规则时，创造力便会窒息。这里的规则也就是瓶中蜜蜂所坚守的逻辑，而坚守的结局是死亡。已有不止一家大企业它们迫切想知道，怎样才能使自己变得更富活力、更有创造性？ 导言：组织变革的动因、认识和领域: 1.动因： 2.对变革的两种不同认识 3.组织变革的领域 达尔文在描述生物进化规律时曾说： 得以幸存的既不是那些最强壮的物种， 也不是最聪明的物种，而是最适应变化 的物种。 变则通，通则明 专家预言：“21世纪是管理的新世纪， 是以管理变革和管理新方法取胜的新世纪” 一、组织变革的含义 1、定义 变革泛指所有事物的“变化”、“改变”。 组织变革是组织用系统思想加以指导后发生的一些变化。 理解：变革是组织实现动态平衡的发展阶段。组织原有的稳定和平衡不能适应形势变化的要求了，就要通过变革来打破它们，但打破原有的稳定和平衡本身不是目的，目的是建立适应新形势的新的稳定和平衡，应当把组织的变动性和稳定性有机地结合起来 2、组织的动态平衡 持续性 3、组织变革的具体目标 完善组织结构； 优化组织管理功能； 和谐组织的社会心理气氛； 提高组织效能。 二、组织变革的征兆 企业经营成绩的下降； 企业生产经营缺乏创新； 组织机构本身病症的显露； 职工士气低落，不满情绪增加。 诊断一个组织是否健康的四个视点： 权力：职员们是否相信他们的行动能够影响组织的绩效 地位：雇员们能否准确定位他们的职业、工作团队、所在部门，能否将组织作为一个整体来考虑 冲突：组织成员怎样处理冲突，他们是忍受冲突还是勇于面对并解决冲突 学习：组织怎样学习，怎样对待新的观念 组织漂移？ 随着组织规模的扩大，年龄的增长和竞争的加剧组织将逐渐退化并失去进取心和目标。具体表现为： 员工不能意识到自己的作用，只是顺从 各级管理者不明确自己的身份 高压政策形成组织趋同，公司运行体制僵化 不能正确对待不同的声音和质疑。 三、组织变革的分类 不同控制度的组织变革：被动变革 主动变革 不同变动度的组织变革：渐进式变革 剧烈式变革 不同内容的组织变革：以结构为中心的变革 以人员为中心的变革 以技术为中心的变革 四、组织变革的内容 （一）结构变革 　 结构变革是对组织的构成要素、整体布局和运作方式所作的较大调整。结构所涉及的内容主要有：权力分配、结构调整、工作设计、绩效评估、报酬制度和控制系统设计等。 1、权力重新分配 2、结构再设计 3、工作再设计 4、绩效评估和奖励制度的改变 5、控制系统的改变 五、组织变革的程序 1、确定变革的问题 （1）组织决策效率低或经常做出错误的决策 （2）组织内部沟通渠道阻塞，信息传递不灵 　　或失真 （3）组织机能失效 （4）组织缺乏创新，没有活力 2、组织诊断 3、提出方案 4、选择方案 5、制定计划 6、实施计划 7、评价效果 8、反馈 案例：李华刚的组织变革经历 李华刚的第一次失败变革 1990年被聘为湖北省襄樊市特种材料公司生产副厂长，年仅26岁。 当时情况： 工厂生产系统混乱，技术落后，员工士气低落，产品没有销路，几乎没有规则制度，连生产计划、销售计划和采购计划都没有。 李华刚上任后的改革： 第一，建立一整套生产系统运作程序； 第二，改进落后的生产线工艺流程； 第三，建立一整套生产车间管理制度； 第四，从小事做起，强化最基础的管理； 第五，建立计件工资制，打破大锅饭。 李华刚遇到的阻力： 正厂长常常暗中作梗，设置障碍；