[管理学]第五章 战略管理的过程.ppt

School of Management DUT 第五章 战略管理过程 1 外部环境分析 2 内部环境分析 分析企业的内部资源状况 确认公司的优势和弱点 3 战略分析与选择 优势 – 弱势 – 机会 – 威胁（ SWOT）矩阵 外部因素评价（EFE）矩阵 内部因素评价（IFE）矩阵 竞争态势（CPM）矩阵 波士顿顾问集团（BCG）矩阵 内部 – 外部因素评价（IE）矩阵 大战略（GS）矩阵 外部因素评价矩阵 列出外部分析所得的关键外部因素，总数在10~20之间。包括关键机会与威胁 赋予每个因素以权重，数值在0.00~1.00之间。标志着该因素对于企业在产业中取得成功的影响的相对重要性 给各关键因素评分，分值在1~4之间。表示当前企业对该因素的有效反应程度 用每个因素的权重乘以评分，得到该因素的加权分数 将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数 内部因素评价矩阵 列出外部分析所得的关键内部因素，总数在10~20之间。包括关键机会与威胁 赋予每个因素以权重，数值在0.00~1.00之间。标志着该因素对于企业在产业中取得成功的影响的相对重要性 给各关键因素评分，分值在1~4之间。表示当前企业对该因素的有效反应程度 用每个因素的权重乘以评分，得到该因素的加权分数 将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数 战略分析切入点 产业价值链分析 企业内部资源/活动细化 比较分析 – 关注竞争 重要的企业内部资源/活动 基础管理 财务会计 生产运营 市场营销 比较分析 选择指标 纵向比较 横向比较 追求卓越 4 企业核心竞争力 企业核心能力 是一个组织中的积累性学识，特别是关于协调不同的生产技能和有机结合多种技术的学识. --- Hammel Prahalad, 1990 4.1 能力与核心竞争力 企业能力的三个层次 基本能力 亚核心能力 核心能力 企业核心竞争力 是一个企业相对于其竞争对手而言，独有的、难以模仿的、可持续的提高客户价值的能力。 4.2 竞争优势的源泉 企业家素质 创富欲望、领导艺术 体制与机制 大企业定位、国家与公司管理 企业文化 企业性格、贯穿时空 4.3 企业核心竞争力的组成要素 创新能力 学习能力 组织能力 市场能力 企业家 4.4 企业核心竞争力管理 识别（未来竞争需要） 培育（必要时考虑引进） 整合 深化 延伸 积累 改造 保持 5 企业战略分类 波特的一般战略 安索夫的产品市场战略 一体化战略 防御型战略 合资、并购、重组战略 5.1 成本领先战略 成本控制贯穿于整个企业 下述场合，应力求做产业中的成本领先者 市场中有很多对价格敏感的用户 实现产品差别化的途径很少 购买者不太在意品牌间的差别 要点在于使价格低于竞争者，从而提高市场份额和销售额，将一些竞争者彻底逐出 5.2 差异化战略 以高价位提供高质量产品和服务 特点：更大的产品灵活性、兼容性、更低的使用成本、更高水平的服务、更少的维护需求、更大的方便性、更多的特性 风险：用户对产品的认同小于对价格的接受能力 5.3 专门化（专一经营）战略 提供专有用户特需的产品和服务 场合：用户有独特的偏好或需求、竞争者没有或不想专业化于同一目标市场 要求：特定的消费群体、细分市场 风险：消费者偏好转向、被竞争者模仿 安索夫的产品市场战略 5.4 市场渗透 通过更大的营销努力，提高现有市场份额 企业特定产品与服务在当前市场中未饱和 现有用户对产品使用率还可以显著提高 在整个产业的销售额增长时主要竞争者的市场份额在下降 在历史上销售额与销售费用曾高度相关 规模的提高可带来很大的竞争优势 5.5 市场开发 将 现有产品或服务打入新的地区市场 可得到新的、可靠的、经济的销售渠道 企业在所经营的领域非常成功 存在未开发或未饱和市场 企业拥有扩大经营所需的资金与人力资源 企业存在过剩的生产能力 企业的主业属于正在迅速全球化的产业 5.6 产品开发 通过改进、改变产品或服务增加销售额 拥有成功的处于生命周期成熟阶段的产品 所参与的竞争产业属高技术产业 主要竞争对手以可比价格提供更高质量产品 企业在高速增长的产业中参与竞争 企业拥有非常强的研发能力 5.7 集中多元经营 增加新的，但与原有业务相关的产品或服务 企业参与竞争的行业零增长或慢增长 增加新的相关产品促进现有产品的销售 企业以有高度竞争力的价格提供相关产品 新产品具有的季节性销售波动可弥补现有的周期波动 现有产品处于产品生命周期中的衰退阶段 拥有强有力的管理队伍 5.8 混合多元经营 增加新的，与原有业务不相关的产品或服务 主营产业的销售额和盈利下降