[管理学]第六章 组织.ppt

第六章 组织 范例 制定得良好的计划，常常因为管理人员没有适当的组织结构予以支持而落空。而在某一时期是合适的组织结构，可能过了一两年以后就不再合适。格里（Gerry）和莉洛·利兹（Lilo Leeds）是经营CMP出版公司的一对夫妇，对此有着清楚的认识。 范例 利兹夫妇在1971年建立了CMP出版公司。到1987年，他们公司出版的10种商业报纸和杂志都在各自的市场上占据了领先地位。更令人兴奋的是，它们所服务的市场（计算机、通讯技术、商务旅行和健康保健）提供了公司成长的充足机会。但是，假如利兹夫妇继续使用他们所采用的组织结构，这种成长的潜力就不会得到充分的利用。 范例 他们最初为CMP设立的组织，将所有重大的决策都集中在他们手中。这样的安排在早些年头运作得相当好，但到1987年它已经不再有效。利兹夫妇越来越难照看好公司。比如，想要约见格里的人得早上8点就在他办公室外排队等候。员工们越来越难得到对日常问题的答复。而要求快速反应的重要决策经常被耽误。对于当初设计的组织结构来说，CMP已经成长得太大了。 范例 利兹夫妇认识到了这个问题，着手重组组织。首先，他们将公司分解为可管理的单位（实质上是在公司内建立半自主的公司），并分别配备一名独立的经理掌管各个单位。这些经理都被授予足够的权力去经营和扩展他们各自的分部。其次，利兹夫妇设立了一个出版委员会负责监管这些分部。利兹夫妇和每个分部的经理都是该委员会的成员。分部经理向出版委员会汇报工作，出版委员会则负责确保所有的分部都能按CMP的总战略运作。 范例 这些结构上的变革带来了明显的效果。CMP现在总共出版14种刊物，年销售额达到近2亿美元。公司的收益将持续地按管理当局设定的30%的年销售率目标不断地增加。 选择合适的组织结构在组织演进过程中起着至关重要的作用。 学习目标 理解组织、组织结构、管理幅度等概念 领会各种管理组织结构的特点、优缺点和适用范围 掌握组织结构的设计原则、组织运行中职责权限的确定 了解组织的变革与发展 结构框图 第一节 组织概述 一、组织的概念 与“组织”相关的重要概念 职权（Authority）——经由一定的正式程序所赋予某项职位的一种权力。 职责（Responsibility）——指某项职位应该完成某项任务的责任。 与“组织”相关的重要概念 负责（Accountability）——反映上下级之间的一种关系。 组织系统图（Organizational Chart）——反映组织内各机构、岗位上下左右相互关系的一种图表。 二、组织工作 第二节 组织结构的设计 一、职位设计 职位设计就是将若干工作任务组合起来构成一项完整的职位。 二、管理层次的划分和管理幅度的确定 1、管理幅度 指某一特定的管理人员直接管辖的下属人员的数量。 2、管理层次 指组织中所形成的不中断的等级系列的环节数。 影响管理幅度的因素 工作能力（管理人员与下属人员） 工作的内容与性质（复杂性、变化性、工作中联系与协调的任务量、工作中新问题出现的多少） 工作条件（信息化水平、机构的空间分布） 工作环境 管理幅度与管理层次的关系 扁平结构的特点 优点： 信息传递速度快，信息失真度低。 下属有较大的自主性、积极性。 管理成本低。 扁平结构的特点 缺点： 过大的管理幅度增加了主管对下属的监督和控制难度。 下属缺少提升的机会。 垂直式结构的特点 优点： 管理严密。 层次之间关系紧密，有利于工作任务的衔接。 为下属提供更多的提升机会。 垂直式结构的特点 缺点： 从事管理工作的人员迅速增加，彼此间的协调工作也急剧增多。 管理费用大幅增加。 过多的管理层次易造成组织内信息传递的失真。 增加了高层管理者对整个组织控制的难度。 现代的观点 1992年，沃尔玛超过西尔斯公司成为美国的第一号零售商。管理大师汤姆·彼特斯（Tom Peters）早在几年前就预见到这一结果。“西尔斯不会有机会的”，他说，“一个12层次的公司无法与一个只有3个层次的公司抗争。”彼特斯也许有点夸大其辞，但这个结论清楚地反映了近年来出现的以宽管理幅度来设计扁平结构的趋势。 现代的观点 越来越多的组织正努力扩大管理幅度。例如，像通用电气和雷诺兹金属等公司，它们的管理幅度已拓宽到10—12个下属——比15年前扩大了15倍。 三、部门的划分 所谓部门，是指由若干性质相同或内在联系紧密的职务组合成的管理单位。 职能部门化 产品部门化 地区部门化 顾客部门化 流程部门化 四、职权的划分 直线职权 ——是直线人员所拥有的包括发布命令及执行决策等的权力，即通常所指的指挥权。 四、职权的划分 参谋职权 ——对他人提供咨询和建议的辅助性权力。 四、职权的划分 职能职权 ——由直线人员把原来属于自己行使的直线权力委托给参谋人员去行使的那部分