[管理学]第四章组织现代管理学.ppt

正式组织一般具有以下几个特点： （1） 组织目标是具体的。 （2） 正式组织的权力具有强制性服从的特点，并且还有正统性、合法性和稳定性等特点。 （3） 正式组织的结构一般具有层级式的等级特点。 （4） 正式组织的信息沟通渠道是由组织规章提供的 非正式组织 非正式组织是指自发的无意识的，行动无规律，仅以感情、习惯、喜爱、相互依赖来满足个人不同的心理需要的群体 非正式组织的特性 1、顺乎自然(Naturalness) 2、相互行为(Interaction) 3、感情投入(Empathy) 4、社会距离(Social Distance) 5、民主取向(Democratic Orientation) 6、用影响力来领导(Leadership through Influence) 7、团体压力(Group Pressure) 8、附着力、统合力(Cohesiveness and Unity) 9、成员的重叠性(Overlapping Membership) 　　 2、科层制组织的基本特点（即组织设计与管理原则）： （1）法定权力原则 （2）严格的等级制度 （3）职业化原则 （4）专业化原则 （5）任命制与由职择人原则 （6）照章办事原则 （7）公私分明原则 经理人的职能 他认为，在一个企业中，经理人员的作用就是作为一个信息相互联系的中心，并对组织中的各个成员的活动进行协调，以便使组织正常运转，实现组织的目标。他提出了经理人员需具有三项基本职能，分别是：建立和维持信息交流系统 、获取必要的服务 、提出和制定目标 经理人员的权威 以往的权威概念是建立在某种等级序列或组织 地位基础之上的。巴纳德则强调权威由作为下 级的个人来决定，给予了一种自下而上的解释。 如果经理人员的指示得到执行，则执行人身上 就体现了权威的建立，如果没有执行则说明他 否定了这种权威 一、组织是一个是由个人组成的协作系统，个人只有在一定的相互作用的社会关系下，同他人协作才能发挥作用。 　　二、巴纳德认为组织作为一个协作系统都包含三个基本要素：能够互相进行信息交流的人们；这些人们愿意做出贡献；实现一个共同目的。因此，—个组织的要素是：信息交流；作贡献的意愿；共同的目的。 　　三、组织是两个或两个以上的人所组成的协作系统，管理者应在这个系统中处于相互联系的中心，并致力于获得有效协作所必需的协调，因此，经理人员要招募和选择那些能为组织目标的实现而做出最好贡献并能协调地工作在一起的人员。 创业阶段 当一个组织产生时，其重点是生产产品和在市场中求得生存。组织的创立者即企业主将他们所有的精力都投入到生产和市场的技术活动中。组织是非规范化的和非官僚制的，工作时间也较长，控制也是由企业主个人监督，成长从一种产品或服务开始。 危机：领导的必要性。随着组织开始成长，雇员数量增加会带来问题。创造性和技术导向的所有者面临着管理问题。但是他们可能会倾向于将精力集中于制造和销售产品或发明新的产品和服务上。在危机出现时，企业主必须调整组织结构以适应不断的成长或产生更能干的管理者 2. 集体化阶段 如果领导危机得到解决，组织获得有力的领导并开始提出明确的目标和方向。部门也随着权力层级、工作分派及劳动分工而建立，雇员与组织的使命一致并花费很长的时间去协助组织的成功。每个成员都感到自己是集体的一部分，尽管规范的制度已开始出现，但沟通与控制基本上是非规范的 危机：委派的必要。如果新的管理阶层成功了，那么低层级的雇员就会逐渐发现他们自己受到“自上而下”领导体制的强大约束，低层级的管理者开始在他们的作用范围内获得自信并希望有更大的自主权。当高层管理者由于其得力的领导和愿景使组织获得成功而又不想放弃其职责时，就会发生自主权危机。 3. 规范化阶段 规范化阶段包括规章、程序和控制系统的安装与运用。沟通虽不频繁但更为规范，可能需要增加工程师、人力资源专家或其他人员。高层管理通常只关心诸如战略和计划等问题，而将企业的经营权留给中层管理者。 危机：太重的官僚习气。在组织的发展中制度和规程的繁衍可能开始束缚中层管理者，组织似乎被官僚化。中层管理者可能厌恶职员的干涉，创新受到限制。组织似乎太大太复杂以至于不能通过规范的程序来管理。 4. 精细阶段 官僚习气危机的解决是来自合作与团队工作的新意识。贯穿组织的是管理者提高面对问题和共同工作的技能，官僚制可能达到了其极限。社会控制和自我约束降低了增加规范控制的必要性，管理者也学会在官僚制中工作而不助长它，规