[管理学]管理学原理 第七章.ppt

第七章 计划的基础 理解计划工作的内容及管理者如何制定计划；掌握如何设立目标和开发计划及理解目标管理的内容；了解计划当前面临的问题。 英国谚语: 计划写在沙滩上,目标刻在石头上! 思考： 目前许多企业的管理人员都认为：“计划跟不上变化，所以制订计划根本没有用。”这样的说法对不对？ 凡事预则立，不预则废 --戴圣《礼记·中庸》 确定努力方向 确保前瞻性 有助提高效率 便于控制 计划是为组织确定实现决策目标的手段和方法 做什么 怎么做 一、什么是计划工作 1、计划工作 定义：包含定义组织目标，制定全局战略以实现目标，以及开发一组广泛的相关计划以整合和协调组织工作。 计划工作既关系到结果（做什么），也关系到手段（怎么做）。 What（做什么） Why（为什么做） Where（何地做） When（何时做） Who（谁去做） How（怎样做） 5W1H分析法 1932年由美国政治学家拉斯维尔提出 现状 如何 为什么 能否改善 该怎么改善 What(对象) 生产 什么 为什么生产这种产品或配件 是否可以生产别的？ 到底应该生产什么？ Why(目的) 什么 目的 为什么是这种目的 有无别的目的 应该是什么目的 Where(在哪儿干) 在哪 儿干 为什么在哪儿干 是否在别处干 应该在哪儿干 When(时间和程序) 何时干 为什么在那时干 能否其他时候干 应该什么时候干 Who(作业员) 谁来干 为什么那人干 是否其他人干 应该由谁干 How(手段) 怎么干 为什么那么干 有无其他方法 应该怎么干 5W1H分析法 课后思考：如果我是班长，新的班干部团队成立，请用5W1H分析法制订一份班干部培训计划。 2、计划工作可以是正式的，也可以是非正式的 正式的计划 - 以书面形式表达的 非正式的计划 - 不把事情写下来 1、计划的目的 指明方向 减少不确定性 减少活动的 重叠和浪费 设定目标和标准 奠定控制基础 二、为什么管理者要制定计划 2、计划和绩效 一般而言，正式的计划工作通常带来较高绩效和积极的财务结果。 计划工作的质量以及实现计划的适当措施，通常要比计划工作本身对绩效的贡献更大。 外部环境可能削弱计划对组织绩效的影响。 计划与绩效的关系受到计划时间结构的影响，一般组织要改进绩效，至少需要四年期的系统性正式计划工作。 不准确的计划是在浪费管理当局的时间 计划过程本身就很有价值 计划可以消除变化 计划不能消除变化，只能预测与应对 计划降低灵活性 计划是持续活动并经过仔细推敲，可修改应变 对计划的误解： 三、管理者如何制定计划 1、目标和计划在计划工作中的作用 目标 定义：个体、群体和整个组织期望的产出。 目标是计划工作的基础，提供管理决策的方向，构成衡量标准。 目标的类型 财务目标 - 与财务绩效相联系 战略目标 - 与其他领域的绩效相联系 陈述的目标 - 组织向外界宣称的正式陈述 真实目标 - 组织真正追求的目标，组织的行为是其最好定义 （1） 计划 - 规定了怎么实现目标的文件 生存 / /c/index.php 时间框架 宽度 具体性 程序化程度 战略的 战术的 长期 短期 方向性的 具体的 程序性 非程序性 （2）计划的类型 1）按计划的宽度 战略计划 - 应用于整体组织的计划，其任务在于建立组织的全局目标和寻求组织在环境中的定位。 运营计划 - 具体规定如何实现全局目标的细节的计划。 2）按计划的时间框架 长期计划 - 期限超过3年的计划。 短期计划 - 期限1年或短于1年的计划。 3）按计划的具体性 方向性计划 - 灵活性的计划，设立了一般的指导原则。 提供了焦点，但并不限定具体的行动。 具体计划 - 清晰定义的和没有任何解释余地的计划。 具体地陈述目标，不存在模糊性。 缺点：所要求的清晰性和可预见性通常并不具备。 4）按计划的使用频率 一次性计划-为满足特定情况需要而设计的一次性的计划。 持续性计划-提供对重复进行活动的持续指导，包括政策、规则和程序。 KFC加盟 高考复习计划 方向性计划与具体计划 1、设立目标的方法 （1）传统的目标设立过程 1）首先设立组织的最高层目标，然后将其分解为每一个组织层次的子目标 四、设立目标和开发计划 “我希望看到本事业部的利润有重要改进” “增加利润而不管用什么方式” “不要担心质量， 只要干得快” 各层次管理者根据自己对组织目标的理解和偏见规定具体目标，可能导致目标失去清晰性和一致性 “我们需要改善 公司的绩效” 存在的问题： 高层的模糊目标向低层具体目标分解时存在失真可能 2）手段－目的链 各层目标相互联