[经济学]企业战略管理33.ppt

兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。 … … 　　夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜，少算不胜，而况无算乎。吾以此观之，胜负见矣。 　 　　——孙子兵法 企业战略的本质 企业战略的本质 1. 企业战略是企业竞争形势的一种定位。 2. 企业战略是企业的一种商业模式的创新。 3. 企业战略是企业高层领导人的一种价值观念。 4. 企业战略是企业管理的一种创新。 5. 企业战略是企业的一种行动计划。 第一节 成本领先战略 Cost Leadership Strategy 也称为低成本竞争战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是同行业中最低成本，从而获取竞争优势的一种战略。 此战略成功的关键，是取得可持续性成本优势。 运用这一战略获取利润的思路：一是利用成本优势制定比竞争对手更低的价格，大量吸引对价格敏感的顾客，进而提高总利润；二是不削价，满足于现有市场份额，利用成本优势提高单位利润率，进而提高总利润。 低成本战略的理论基石是规模效益和经验效益，它要求企业的产品必须具有较高的市场占有率。 一、适用条件 1．外部条件 （1）企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的。此条件下，消费者购买决策的主要影响因素就是价格的高低。 （2）企业产品的市场需求具有价格弹性。 （3）消费者的转换成本很低。 2．企业必须具备的条件 （1）持续的资本投资和良好的融资能力。 （2）要求企业的产品设计要便于生产制造和维修，保持一个较宽的相关产品系列以分散成本；同时，要使该产品为所有主要用户群服务，增加产品数量。 （3）降低研究开发、销售和产品服务成本。 二、战略途径选择 Strategic approaches （一）成本驱动因素cost drivers 企业的成本地位源于其价值链中各项活动的成本行为。成本行为取决于影响成本的一些结构性因素，称之为成本驱动因素。 1．规模经济 2．学习及经验曲线效应 经验曲线：指当某一产品的累积生产量增加时，产品的单位成本趋于下降。 3．关键资源的投入成本 4．企业内业务单元的协作与配合实现资源共享 （二）重构价值链 Rebuild Value Chain 首先确定企业的价值链构成，然后通过与外部独立活动对比，确定每一项活动对企业整体价值的贡献。改造企业的价值链，省略或跨越一些高成本的价值链活动，从而降低成本。 1．简化产品型成本领先竞争战略 2．改进设计型成本领先竞争战略 3．材料节约型成本领先竞争战略 4．（生产创新及自动化）人工费用降低型成本领先竞争战略 5．营销和管理费用降低型成本领先竞争战略 三、优势分析 大多数企业在进行战略分析时都把成本领先作为获得竞争优势的基础。 1．能形成进入障碍 2．能有效地防御来自竞争对手的抗争，可获得高于行业平均水平的利润 3．能对抗强有力的买方 4．能有效应付来自替代品的竞争 5．能实现“低成本-——较高的收益”的良性循环 成功案例：美国康柏公司（之一） 康柏公司在1991年之前在PC机业务上一直采用的是差异化战略。1991年10月，公司董事会认为，个人计算机市场已进入成本竞争阶段，因此决定采用成本领先战略。 公司为此更换了新的CEO，进行新的PC机设计，致力缩短开发周期，降低制造成本、材料成本和管理成本。 1992年，公司开发出了Prolinea个人计算机，在不到一年的时间内使公司产品与IBM产品的价格差缩小到15％。公司在美国市场上的占有率也由3．5%提高到5．1%。 成功案例：美国康柏公司（之二） 康柏公司的成本优势来自于： ①改变设计过程，将价格作为设计的起点，因而取得更低的开发成本； ②让供应商之间进行更激烈的竞争，促使材料成本下降； ③重新设计制造流程，使制造过程更为流畅，从而降低成本； ④扩大生产规模，以促销配合设备利用率的提高。 成功案例：美国康柏公司（之三） 在低成本的基础上，采用低价政策，以销售数量的增加来补偿利润率的降低。在成本战略取胜后，公司为产品增加了差异化特征，拓宽了产品线，并提供更好的服务。 1993年3月，公司再一次利用其成本领先地位，进行了降价并迫使IBM和其他个人计算机生产商也降低价格。但由于康柏公司已经降低了成本结构，因而比其他计算机制造商能获得更多的利润。公司的市场占有率也进一步上升到10％。 四、风险分析 1．产业的新加入者通过模仿或者依靠对高新技术设施的投资能力，用较低的成本进行学习。以更低的成本参与竞争，后来者居上。 2．技术上的突破和变化会使企业过去的投资设备和和通过学习积累的经验变得失效。 3．用户偏好发生变化，开始重视非价格因素。 4．成本领先企业往往依靠低价位来保持竞争优势，一旦出现差异化的竞争者，其销