BD战略规划1121.doc

BD公司建设集团 发展战略规划(2002-2006) 二零零一年十一月 目 录 两大战略 3 专业化 3 区域化 3 战略意义 4 战略目标 4 十条策略 4 筹资策略 4 资本经营 5 管理创新策略 5 战略实施 8 实施规划 8 六项原则 8 十种措施 9 五个步骤 11 BD公司建设集团发展战略规划（2002-2006） 两大战略 专业化 以专业化房地产开发为核心，以建筑、装潢、销售和物业为支撑，实行专业化协作，打造产业链，提升集团竞争力。 由于开发业务是产业链的核心和龙头，同时净资产回报率相对较高，而且BD公司过去6年积累了丰富的开发经验，成为锦州业内翘楚。BD公司建设集团的资金尽可能投向房地产开发。 另一方面，由于锦州市场环境尚不成熟，当地建筑、物业、销售代理、建材贸易等公司提供的服务，不能满足BD公司开发业务发展的需要。为了向客户提供高附加值服务，BD公司集团必须立足现实，通过收购、兼并、参股或设立全资子公司整合房地产开发上下游的资源，加强对产业链整体的控制力度，扩大集团规模，提高集团整体作战能力。 最后，加强对建筑、销售、装潢、物业环节的控制，打造BD公司建设精品，品牌主要由规划设计、质量和物业支撑。 区域化 五年内立足锦州，辐射周边大中型城市，建立房地产市场开发根据地，不断拓展发展空间，增强集团规模效益和抗风险能力。 根据锦州市场规模，为了维持和巩固BD公司在锦州的龙头地位，每年的销售面积应保持在10万M2，，土地储备保持在开发量达到15-20万M2，相应地需要配备资金约6-8千万元。 在保证锦州市场资金需求的情况下，BD公司计划分阶段进入周边大中型城市。2002年BD公司自有资金预计可达1-1.1亿元，将真正有能力正式进入营口市场。按净资产回报率为50%计算，2003年将有资金实力进入另一个新市场。 进入新市场需要以地方关系为基础，以项目为切入点。因此要加紧研究目标市场，委派专人（副总经理或部长）分别负责开拓各区域市场，积极与地方政府和实力派人物建立联系，广泛寻找市场机会，确保择优选项和科学立项。扩张过程，也是赛马和培养后备人才的过程。 土地储备是保持开发业务可持续发展的基础和前提。外地开发公司应该尽可能把自有资金变成土地储备，平均储备6万M2，然后利用抵押贷款的资金分期开发。同时分期开发还可以降低在新市场经营的风险。 外地（中型城市）开发公司在获得总公司的原始投资即6万M2土地费和50%的建设资金之后，首期开发建筑面积5-10万M2，将主要依靠自己滚动发展，积累资金主要用于储备土地，并利用2-3年左右的时间进入当地行业前3名。 战略意义 为上市作充分准备，并为上市后持续发展奠定基础 扩展市场和业务范围，分散经营风险 扩大集团规模，加强集团作战能力，提升建设品牌，实现规模效益 战略目标 3-5年内成功（造壳或借壳）上市，销售收入15亿，净资产5亿。 十条策略 筹资策略 项目融资 项目融资的核心是以项目为中心，利用项目的优势因地制宜组织资金，确保项目成功实施。 合作开发作为重要的备选方案。近期以项目融资和区域公司融资为主，BD公司占67%的股份，保持绝对控制权。原则上BD公司投入50%的注册资金，其余以管理和品牌等无形资产入股。 除资金外，潜在的合作伙伴必须拥有当地开发经验、土地或良好的地方关系，能够有力支持BD公司开拓新市场。 区域公司应该成立项目公司，把财务风险锁定在注册资金范围内，以避免由于某个项目的失误影响集团业务的开展。 股市融资 1-2年内可以由BD公司集团作为股份公司主要发起人，并保持对股份公司的绝对控股（最高65%），高标准、严要求、规范运作、不懈努力，争取上市。 BD公司必须慎重选择发起设立股份公司的合作伙伴，它们要能够为BD公司进入资本市场和大规模扩张提供有力支持，比如政府投资机构或金融机构都是理想的潜在合作伙伴。 集团融资 创始人保持对集团公司的绝对控制权和股份公司的相对控制权，尽可能避免在集团公司层面的股权融资。 资本经营 以上市为突破口，以房地产开发为主，以经营房地产为辅； 利用公司资源优势，整合建筑、供应商等优良资产，服务于集团发展需要。 管理创新策略 成本领先 开发全程（尤其是市场开发和规划设计）控制成本，确保成本比竞争对手低10-15%。成本控制主要从三个方面着手： 借助规划设计削减成本10%。市场开发部从市场出发确定目标成本和质量标准，规划设计部在保障产品质量的前提下，与造价、经营和工程密切协作，尽可能降低成本。 借助严密的造价审核削减成本5%。工程造价专业性强，必须设立制度化的制衡。制衡有内部和外部两种选择。内部制衡是由主管负责具体造价审核业务，部长负责抽查和监督管理。外部制衡是聘请独立审计对造价进行抽查。内部制衡和外部制衡可以组合利用。 加强