H公司绩效考核系统设计与应用.docx

H 公司绩效考核系统设计与应用刘佳●内容摘要本文以 H 公司为例 ，分析其管理人员绩效考核体系现状与问题 ，并 提 出 了 新 的设计方案及其实际应用 。关 键 词绩效考核 职能部门 绩效考核险收入，并发放。三是年度绩效考核。 享受价值创造奖金的部门 经理由华润电力控股公司根据相关制度进行评价 和奖励。 其他部门经理和所有部门副经理的年度绩 效奖金为：年度绩效奖金标准×12 个月度的绩效考 核得分平均值 ／ 100×12 个月度的部门工作满意度 得分平均值 ／ 100×安全系数。 各部门副经理的绩效 奖金由公司人力资源部计算出年度绩效奖金总额， 交各部门经理进行分配。 考核结果用于员工行为监 督及绩效奖金分配。 机关经理助理、科员的薪酬分岗位基薪、风险收入和绩效奖金三部分；机关经理 人的薪酬分岗位基薪、风险收入、岗位津贴和绩效 奖金（或价值创造奖金）四部分。存在的主要问题是：1．考核主体一元化。 H 公司总部对个人的绩效 实行的是单一的直接主管考核法。 然而，在考核工 作中，仅仅由直接主管负责对下属评价，使得信息 反馈面较窄， 难以保证考核结果的客观性和公正 性，由于主观偏见的影响，可能造成考核结果不真 实，考核结果也不具有横向可比性。2．考评方法简单化。 由于没有充分结合人员职 位工作特点选择考评方法，适用性不强，重定性，轻定量。 定性分析方法受实际执行考核的人员的素质 影响大， 很大程度上依赖于考核者的经验和知识。 而过多依赖经验和印象往往使评价带有主观性和 随意性，导致以偏概全，不能有效解决人力资源管 理问题。 同时，这种考核方法重历史表现，轻发展潜 力，很难达到激励员工的效果，也难以确定培训的 重点和发展方向。一、绩效管理现状及问题H 公司共有总经理工作部、人力资源部、安全监察部、财务管理部、经营策划部五个职能部门。 除 财务管理部门之外， 考核的内容均从工作成果、工 作态度、团队荣誉、学习成长四个部分进行设计。 总 分在 100 分之上有 5-10 分的浮动空间， 用于奖励 卓越绩效， 各部分所占分值随部门不同各有变化。 其考核对象分为公司总部各职能部门负责人和普 通员工。 绩效考核方式主要分为三种：一是月度绩效考核。 由人力资源部发放考核表 及数据收集表，组织各部门收集归口管理的考核数 据，并由分管领导对考核数据进行审核。 考核主要 依据《华润天能（徐州）煤电有限公司考核记分卡》 及部门工作满意度进行。 部门工作满意度从工作量 及完成情况、工作质量、工作难度与创新三个方面 考评，由公司总经理、副总经理、基层单位负责人分 别给每个部门进行评价，部门经理对本部门进行评 价。 部门工作满意度得分为：公司总经理评分×25%+分管领导评分×25%+其他领导评分×20%+基层单位评分×20%+部门自评分×10%。根据考评结果，确定机关部门员工月度绩效奖 金，其计算公式为：月度绩效奖金标准×月度绩效考 核得分 ／ 100×月度部门工作满意度得分 ／ 100×安全 系数。 计算出部门月度绩效奖金总额后，交部门经 理进行分配。二是季度绩效考核。 根据公司年初制定的安全 工作意见和安全工作奖惩规定，确定机关员工的风- 55 -中国人力资源开发2011 年第 12 期3.指标设计和标准制定不合理。 由于缺乏工作分析环节，在制订考核内容和标准时，考核要素没 有明确的评价标准，完全凭考核者主观感觉，无法 客观准确衡量员工绩效。 对于不同职务层次的被考 核者，其各项被考核要素所占的权重分配比例应该 是有差别的。 这导致部分被考核者为了迎合该评价 系统刻意表现考核内容而不注重周边绩效，不利于 公司凝聚力提升。业文化建设。 设计考核指标如表 2 所示。对指标权重的设定，本文2．指标权重的设定 。主要采用层次分析法来进行确定。 由于层次分析具有可重复性，本文仅仅列举人力资源部门经理绩效 考核指标的确定。 首先根据指标体系建立评价及分 析问题的层次结构，其次运用配对比较法。 选取与 岗位相关的代表人员及 其 上 级 领 导 ， 并 与 外 聘 ATM 咨询专家讨论， 运用头脑风暴法针对上一层 某个元素对下一层与之相关的元素进行两两对比， 并按其重要程度评定等级；测评标准采用 9 等级评 分。 并对权重进行计算，得出人力资源部门经理考 核指标权重（见表 3）。3．考核标准设定 。 绩效标准的衡量是对绩效指标达成程度状态的描述，采用量化和非量化两种方二、新方案的设计与应用（一）工作分析与岗位说明书工作分析是进行绩效考核的前提，因此首先要 对公司各部门进行详细工作分析， 制定岗位说明 书。 要了解各岗位工作情况有很多种方法，如问卷式。由于 H 公司管理人员绩效考评采用定性与定法、面谈法、观察法等，为方便收集数据和存档考虑，采取问卷法。 岗