事业发展部年度工作总结概要.ppt

事业发展部2003年度工作汇报 2003年发展部工作回顾 部门定位的思考及部门战略 战略差距与战略措施 2003年发展部工作回顾 企业品牌建设 到达南京一个月开设10家连锁店，以“五限七免”推广强势进入南京城 7、8月份重点推广免费代办过户，引起了政府、媒体的主动关注 参加9月4日秋交会，是进入南京以来第一次正式的实力展示，从后续的10月平价房博览会到12月的51家中介机构展示会，都不难发现此举开辟了南京中介公司参与大型展示的先河 2003年发展部工作回顾 企业品牌建设 发起品牌中介峰会，为我们在开拓市场初期提供了良性竞争环境 地产成功拿地，置业积极配合宣传，再次提升顺驰品牌 通过品牌建设在业内及媒介已形成强势品牌印象，2004年是顺驰品牌快速提升的一年，是品牌步入成熟期的关键一年 2003年发展部工作回顾 外部关系维护 房管局：通过一系列举措，让政府认识到我们的实力与配合规范市场之决心（5+7，限时代卖，快速布控，地产启动）使之在荣誉授予、资质评定时首先考虑到我们 媒体：现代快报、金陵晚报及各家电台建立良好宣传平台，除我们主动发布硬广告外给予许多新闻、咨询栏目等立体宣传支持 行业内：主动与同行建立友好交流平台，及时的控制同行攻击的势头 2003年发展部工作回顾 公司核心业务营销推广 1、进入南京市场以“五限七免”快速入市，为形成资金流也起到一定的作用，并且为店员练兵提供了更多机会 2、随店面持续增加，以舆论引导让市民认识我们强大的渠道消化能力 3、为有力把控资源，实现短期垄断局面，着力推广限时代卖业务 2003年发展部工作回顾 4、以租赁业务为切入点，推广“中国房地产连锁服务商”的品牌形象，通过租赁业务启动全国市场，立足房源是租赁业务的根本，推广全程无忧业务 2003年发展部工作回顾 市场调研 利用外部关系，调用二、三级市场动态、区域市场分析等资料 通过实地调研获取竞争对手第一手资料，做到知己知彼百战不殆 为完成月度经营分析报告做好搜集准备工作 2003年发展部工作回顾 异地交流 通过每周对接内容的汇总传送，了解各部门工作进展，及时获取总部反馈信息，有效传递到各部门 每月通过考核指标体系，聚焦各部门工作重点，督促持续的思考 部门定位的思考 发展部是战略管理核心能力部门 由发展部部门定位分解我们的职能：文化建设中心、支持管理中心、信息中心、分析研究中心 根据2004公司战略目标，部门也必须挑战更高目标，以下从四个职能定位方面描述部门战略目标 部门定位的思考 文化建设中心职能 文化建设是贯穿始终的工作主线 首先要求对企业文化有深刻的理解，而后是对公司各部门的推动；核心价值观是我们的核心竞争力（南京团队创造奇迹） 战略目标：成为文化宣导的核心部门，成为内外刊物的核心一员 部门定位的思考 支持管理中心 增强聚焦能力，创造合力以达成共同的思考，推动管理工具的运用，得以形成共同的行动。 同时还包括品牌管理工作，由企划体系保障企业CIS的统一，宣传推广策略的统一 战略目标：持续的战略思考，推动管理工具的深度理解，这将是南京公司度过生存阶段，步入发展阶段后最为重要的任务 部门内企划体系成为最满意支持保障体系 部门定位的思考 信息中心 对城市、行业、企业信息的全面掌握，起到承上接下，为各部门提供全面资讯的作用（市场调研体系，异地交流） 战略目标：为企业集团化发展提供信息支撑，为各部门提供权威资讯 部门定位的思考 分析研究中心 在信息搜集工作的基础上，提升对行业的理解，市场的分析能力，以及持续关注连锁运营模式 阶段性总结公司战略执行情况（包括月度经营分析报告、月度考核指标体系、异地对接工作） 战略目标：体现战略管理核心能力部门价值，达到引导媒体，引导行业之高目标 战略差距及战略措施 客户方面 1、宣传企业文化、持续战略思考及推动管理工具运用是发展部的工作重点，在过去工作中几乎没有涉及 过去这一年度部门停留在自我补足阶段，也无法担当此重任，如今首先要求部门人员自身迅速提升，成长为战略管理之强大团队 扩大部门职能，发挥部门支持保障、创造良好环境的作用 战略差距及战略措施 客户方面 2、对业务部门的支持配合较被动，对业务品种的理解深入程度不够，直接造成工作的低效能，严重阻碍体系价值的体现 措施 聚焦业务单元，及时学习新业务品种之流程、内容及推广目标，将此项加入考核； 通过固定与业务部门沟通流程来加强认识：建立周例会沟通、月度总结与计划会议；同时注重平时沟通 战略差距及战略措施 客户方面 3、与外部合作公司缺乏交流，对其要求也不明确，造成恶性循环 通过招标选拔适合的广告公司，形成共同策划推广的虚拟团队，制作发