人力成本控制与精益化人力资源管理概要.ppt

2.1 总成本控制法 假 设 年度薪资总额 每月发放部分B 年底发放部分C 固定部分B1 变动部分B2 年保底销售额S1 人力成本率D1 年目标销售额S2 人力成本率D2 年理想销售额S3 人力成本率D3 当月实际销售额S4 人力成本率D4=D1*80% 可 求 得 确定保底销售额、目标销售额和理想销售额和每月固定发放部分，确定每月变动发放部分，综合每月发放部分，确定年底发放部分。 A=S1*D1+(S2-S1)*D2+(S3-S2-S1)*D3 B=S4*D4=B1+B2;B1与从业人数有关，故B2成为调节数 若B不变，而B1增大时，则B2相应减少 因A≥∑12B，故C成为可调节数 2.2 细分成本中心并将责任下移 将人力成本预算分解到各个部门或下属单位，并将控制权下移，同时对各单位责任人进行人力成本核算，将结余或超支的部分金额列入奖励或处罚 2.3 人员控制法 人员增减一定会带来人力成本的上升，除非销售业绩随之增长，否则可通过人员编制来进行严格管制。 2 人力资源成本管控的策略方法与实务 如何降低人力成本 绩效体系是人力资源成本管控的守门员 所谓的正向控制法是从节流的方向出发，以降低现有人力成本率或人力成本金额。 正向降低法 在不能降低现有人力成本的前提下，从开源的方向出发来降低现有人力成本率或人力成本金额。 反向降低法 所谓的比较降低法，就是将用于降低人力成本的投入与产出进行比较，从而确定是否采纳该方法。 通过改变用工方式，人工费用支出方式和激励方式，通过技术改造和设备更新，提高人事费用率 比较降低法 几种人工成本控制方法优缺点比较 方法 定义 实施 优点 缺点 定额法 以事先制定的产品定额为标准，在生产费用产生时，就及时提供实际发生费用脱离定额耗费的差异额，让管理者及时采取措施，控制生产费用的发生额，并根据定额和差异额计算产品实际成本的一种成本计算与控制方法 人工费用=工时定额X工时费率；材料费用=材料消耗定额X现行材料单位价格；机器损耗费用=台班定额X台班费率 （1）制定定额标准（工时、材料消耗定额、台班）； （2）制定工时费率、台班费率； （3）计算发生的实际材料损耗与标准的材料消耗定额的差异； （4）进行差异分析； （5）向成本负责人提供成本控制报告 以材料实际成本为最终表达方式，在财务报表上非常清晰，一目了然。 除了在标准成本法下出现的缺点， 同时也存在着差异分析能力不足的缺点，对于实现成本闭环存在一定的困难。 目标成本法 从目标利润出发，由市场价格倒推出的一种全过程、全方位、全人员的成本管理方法 （1）制定目标产品利润率； （2）根据价格确定目标成本； （3）目标成本分解至各责任方； （4）发生实际成本后，对比目标成本，计算出差异； （5）分析成本差异的发生原因； （6）向成本负责人提供成本控制报告； 事前控制，而且容易将考核落实到位 目标成本分解比较困难，分解不清，就会容易造成系统内部的混乱 作业成本法 流程导向的成本分摊与管理方法，通过找出流程中所有作业成本，然后依据活动量将作业成本分摊到相关产品和服务上。 （1）确定资源成本； （2）从资源成本中确定与作业相关的成本； （3）确定作业； （4）将与作业相关的成本分配到各作业中； （5）将作业成本按照作业动因分配至产品或客户中 涉及到销售、制造、研发、售后等各个环节，按照产品、客户和项目分配成本，能够为高层决策提供有力的支持，科学地核算清楚每一个产品项目的成本 仅仅表现成为一种对已经产生成本的合理分配的方式，对于成本控制力度较弱，对IT系统提出了较高的要求。 按照规范要求和本企业需要对人力资源成本的历史数据和现状进行统计分析； 根据目前企业经营状况的基础数据对人力资源成本支出的最高限度和适度水平进行测算； 在综合分析基础上确定企业人力资源成本支出适度水平目标； 定期分析企业人力资源成本支出情况，分析偏离目标的原因，研究控制措施（可半年一次） 模拟市场核算企业的成本——效益； 确定企业必须控制的成本费用总额；将成本费用总额自上而下层层分解各项具体指标；将各项成本费用的具体指标落实给各个分厂、车间、班组和岗位；将各个岗位应负责的成本费用的具体指标写入职位说明书，确定并定期调整职位说明书中的成本费用标准；让员工了解并力争达到由该岗位负责的成本费用标准，可以将各岗位负责的成本费用标准和质量标准，并作为考核标准 将工资作为控制重点，加强工资支付能力的测算，将测算结果作为控制企业和下属经营单位工资总额的依据；建立具有活性的岗位工资制度（岗位浮动工资、岗位绩效工资、岗位薪点工资）； 工资和奖金的支付必须与该岗位负责的成本费用标准的控制结果挂钩； 根据企业成本、效益状况和市场工资价位制定合理的工资标准定位策略；建立和有利于降低成本和技术、产品创新的激励机制，提高附加值（