人力资源管理实务概要.ppt

人力资源管理实务 提纲 集团对分公司人力资源双线管理方法 集团人力资源管理日志 招聘面试技巧 如何实施培训计划 东易日盛人力资源体系 以“人才五道”为主线，以职业生涯规划为目标，全面系统地完成人力资源管理的运作 人才五道： 纳才——吸纳、招聘人才 育才——培训人才 用才——合理配置人才 励才——激励与考核人才 留才——留住有用的人才 人力资源部的角色定位 企业战略合作伙伴 行政管理专家 员工贡献管理者 企业变革的推动者 纳才 人员编制的确定与控制 人才需求申请 招聘的组织（渠道的分析） 建立人才库（内、外） 内部推介 育才 集团培训体系的建立 员工培训制度 培训实施体系 培训课程体系 内部培训师的管理 培训与激励 培训需求调查（调查问卷、工作职位说明书） 电子化管理 育才 按培训性质的划分 按受训人员划分 按培训课程划分 建立培训学分制 推出必修课与选修课 培训形式推介：课堂、户外、拓展训练、类别峰会、“黄埔训练”、“东易学院” 三级培训评估（课后、半月后，培训传播计划） 用才 内部人力资源市场的概念 人力资源分析报告 行业或企业人力资源状况 人员编制 人员储备 工作状况（着装、考勤等） 人员考核评价 人员成本 培训信息 现代企业人力资源管理 企业战略的高度——决策性 系统的关联性与流程的完善 综合素质的提升（专业化与职业化） 企业文化建设的发起者 “视觉冲击”与“思想碰撞” 关于招聘 招聘前 招聘中 招聘后 始终处于招聘状态！ 招聘前 为什么招聘 招聘的目标 招聘的原则 招聘的途径（渠道） 挑选简历 为什么招聘 企业与人才之间的一种供求关系导致招聘的发生 企业需要有人来做事 岗位需要有人来担任 有人需要在企业中通过做事来体现自身价值 有需必有求 供求最终要趋于平衡 招聘的目标 为企业选择最优秀的人？ 为企业选择最合适的人？ 案例——电话回访员 招聘的目标 适才适用 “集聚行业内一流人才” 招聘的原则 公开竞争 用才之长 选聘条件适当 注重发展潜力 招聘的途径（渠道） 内部招聘 外部选拔 报纸 市场海报 现场招聘会 网络招聘 猎头 内部招聘 对候选人比较了解 候选人对企业认知度高，熟悉企业，进入角色快 有利于激励内部员工 企业培训得以回报 容易造成“近亲繁殖” “新鲜血液”供应不足 挫伤未被提拔员工的积极性 外部招聘 人才来源广泛，满足发展需求 避免“近亲繁殖”，引进“新鲜血液” 避免造成的内部不公平感 减低培训成本 对内部员工积极性会造成一定的影响 对企业熟悉需要一个过程 企业对外部招聘者的了解需要一个过程 挑选简历 简历的分类 简洁型简历 “风花雪夜”型简历 实用型简历 考察内容 简历的制作 简历的主要内容：学历、年龄、工作经历 特长 招聘中（面试） 面试的流程 面试的方法 笔试 口试 测试 面试的技巧 如何考察一个人的发展潜力 面试流程 填写求职申请表 阅读公司相关资料介绍 观看公司资料片 笔试 素质测试 面试——复试 面试的方法 面试考察的方面： 素质与能力 素质：与人的学历背景和成长环境有关，在很大程度上取决于天性 能力：与人的工作经历和培训技能有关，在很大程度上取决于后期的培养和塑造 面试的方法 笔试 面谈 测试 基本技巧测试：如计算机 书面测试 情景测试 笔试 你对自己的工作定位是什么？你计划如何开展工作？ 你计划如何在本行业开展市场策划工作？ 你认为在开展工作时，如何将内、外部环境的分析有效结合起来并加以应用？ 你对自己工作的角色定位是什么？ 其他专业技能的相关知识测试 面谈 列举你做成功的一个案例 列举在你事业中遇到挫折的一个案例 你认为一个好的销售代表应该具备什么样的基本素质？ 你对销售渠道的理解是什么？ 你对自己的职业生涯有一个规划吗？ 你到一个新单位后第一天上班所做的第一件事是什么？ 测试 基本技巧测试： 计算机操作测试：平面设计、打字速度等 语言测试 书面测试： 素质测评、风格测评、团队测评、性格测评 智商测试 情景测试：两个案例（接电话、游戏） 面试技巧 面试前需要注意的事项： 明确招聘岗位的用人标准 明确你所在企业的企业文化 将用人标准转换为考核的提问 从答案中得到你想要的结果 设计相关的面试表 准备相关的面试资料（入职申请表、公司资料） 布置面试场所 正式、宽松 安静、清洁 面试技巧 面试的提问： 概念性提问： 对专业技能和专业知识的基本考察 案例式提问： 让对方举例来表明自己的特点 拓展式提问： 和对方探讨某一现象或某一事件 对未来发展规划的设想 面试技巧 巧问： 直面问题：自我介绍、离职原因、求职动机 侧面问题：如何评价你的同事、你期望的上司和你期望的下属、你的择业标准等等 “不相关”的问题：娱乐爱好、人物评价等等 串问： 将一些关联性的问题分开来问 察问： 精神面貌、坐姿