普华永道—上海广电集团人力资源审计【人力资源精选】.ppt

潜在的变革与相应的风险 规划人力资源信息管理系统 建立操作性强的流程管理 处理全面的人事信息 提供支持高层决策所需的报表和信息数据 实现信息共享和信息查询 建立一套完整的监督体系 实现员工自助服务 实现系统各模块间的集成性 设置信息系统的权限 做到系统安全性和必威体育官网网址性 关键成功要素 需求 风险因素 获取集团高层领导的支持，赢得下属子公司的理解，并保持集团上下左右的定期有效够通，明确系统实施方向 组建团体领导力，如高级领导管理层、组织内部联络人、基层经理，对系统的进一步深入实施起着极为关键的作用 旧系统与新系统的交接与转换需深思熟虑 保证信息系统的技术支持和维护 稳定系统的运作水平,经常进行内部培训 信息系统局部试点成功, 然后再推广到下属子公司，可以使风险降低到最小，成功的经验又有助于系统的全面高效推广 对旧系统的习惯导致在推动并维系新系统时, 会碰到一定的阻碍因素 没有充足的信息化设施及资源往往未能有效而充分地进行系统实施 系统的有效运作需要有丰富的经验和知识 所收集的信息无法及时获取，或即便获得但未必真实可靠 建立集成的人力资源管理信息系统 潜在的变革与相应的风险 建立全方位畅通,便利的沟通渠道 -公司内部网 -公司定期刊物 -领导访谈日 -工作联系信箱 -工作例会 建立健全的信息反馈渠道 -360度反馈机制 关键成功要素 需求 风险因素 高层管理层倡导便利的,全方面的沟通渠道并鼓励全面推进运用 组织内部达成共识,并了解其重要性 从上至下有实际操作能力,能够运用新技术(如公司内部网) 双向沟通畅通,并能得以定期反馈 根据不同的需要,充分运用不同的沟通渠道 易流于形式,不能物尽其用 建立一个真正公开,公正的沟通渠道,以发展的眼光对待问题 充分鼓励畅所欲言,不要施以束缚 信息无法及时,准确传递到特点的职能部门 需要信息共享,倡导双向沟通的公司文化氛围 建立畅通的沟通交流渠道 优先次序 建立顺畅的沟通交流渠道 以人为本的能力管理体系 完善绩效管理体系 完善信息管理系统 完善人力资源管理流程 人力资源管理角色的转变 迫切性 重要性 风险 变革需求 优先度 * * * * 人力资源组织结构对比/最佳实践 最佳实践企业一般能将相似的流程活动集中管理，这样保证了一种端对端方式，对客户实行单一服务接入 ，降低HR服务成本 ，明确行动和决策的具体负责人 许多企业实行标准化职位定义，这种标准化也延伸到责任的定义 很多公司注重多种正式和沟通渠道的建设，同时也鼓励员工利用许多非正式的沟通渠道共同传播重要和关键的信息 在集团HR部门和下属公司之间可以建立非正式的联络网，并且有相应的人员来维护这种网络的建设。通常这样一种联络网是没有行政管理性质的，但是它可以有效地成为集团和下属公司中最有效的沟通渠道 西方的企业重视信息反馈体制，所以很多公司成功地实施了360度人员反馈机制。这种机制的建立为公司的运作和组织结构的改善提高了透明度 教练制度也是一种崭新的管理模式，它的重点在于为新老员工提供了不同程度上个性化的培养。而且根据员工的情况不同，教练或指导员能够帮助员工在公司中更好的成长 流程 信息技术 组织结构 人员/文化 人力资源部管理现状分析-人员/文化 一、人力资源管理专业人员适应新的管理模式还有一定距离 主要依据： 针对现有人力资源管理的需求和未来人力资源管理的需要，人力资源部员工的技能状况缺少详细的清单和分析 缺乏培训跟踪体系，管理人员不能根据需要提出培训申请 人力资源部管理人员普遍实际经验丰富，但需要更新管理理念，提高利用信息技术能力 影响： 管理人员主要趋向跟随传统企业文化，与满足新的人力资源管理需求之间产生差距 流程 信息技术 组织结构 人员/文化 人力资源部管理现状分析-人员/文化 二、缺乏正式的人力资源部沟通机制或系统 主要依据： 集团人力资源管理部与下属子公司HR之间主要是传统事务性交流 与集团其他职能部门和下属公司HR之间缺少明确的交流机制 缺少与集团范围员工的交流和反馈 对客户满意度缺乏相关衡量标准 影响： 沟通渠道的缺乏会导致集团人力资源部门无法准确地了解和掌握下属企业的人力资源工作情况，这样就无法体现出集团HR对下属公司的指导角色 如果没有一个良好的沟通机制，集团规范化的HR管理体系就无法快速地下达到下属公司HR的工作中去。这样会影响集团HR和下属HR之间管理体系的集成性 沟通机制是许多人力资源管理流程的基础，比如说员工绩效考核流程和员工招聘流程。如果没有办法保证这些沟通渠道的通畅，就无法确保正确信息能够及时地到达关键人员的手中 流程 信息技术 组织结构 人员/文化 人力资源部管理现状分析-人员/文化 三、集团对优秀人员没有制定招聘、保留和发展的政策和计划 主要依据： 集团人力资源部的招聘体系和制