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第四章 交通运输企业机构 第一节 企业组织设计的内容及原则 交通运输企业的生产特点: 1.流动、 2.分散、 3.影响因素多、 4.与社会接触频繁等， 要有一个科学合理的组织结构执行管理的各项职能。 第一节 企业组织设计的内容及原则 一、组织的基础 (1)劳动分工和专业化 (2)管理幅度与管理层次 (3)直线与参谋 (4)集权与分权 (5)授权 (6)部门化 一、组织的基础 (1)劳动分工和专业化 劳动分工和专业化是相同的概念， 即把组织的任务分解成若干更小的部分， 个人专门从事某一部分的活动而不是全部活动。 一、组织的基础—续 (2)管理幅度与管理层次 管理幅度 是指一个管理者直接有效指挥和监督的下属的数目。 管理层次的出现 正是在于受管辖人数的限制。 在组织规模给定的条件下， 管理层次与管理幅度成反比，即每个主管所能直接控制的下属数目越多，所需的管理层次就越少。 一、组织的基础—续 (3)直线与参谋 从对组织目标实现的作用来说， 直线是指： 对组织目标的完成直接作出贡献的人或部门；直线关系是一种指挥和命令的关系，授予直线人员的是决策和行动的权力； 参谋是指： 帮助直线进行工作的、向直线提供协助服务和咨询活动的人或部门。参谋关系则是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的是思考、筹划和建议的权利 正确处理直线与参谋的关系，是发挥组织中各方面力量的协同作用的一项重要内容。 一、组织的基础—续 (4)集权与分权 权力是指 职权，即赋予管理系统中某一职权的权力，其实质就是决策权，它与组织中的管理职位有关，而与职位占有者的个人因素无关。 集权是指： 将决策权集中在上级，下级部门和机构只能依据上级的决定和指示行事； 分权是指： 上级将决策权分配给下级部门和机构，使其能够自主解决问题。 集权与分权是相对的， 一、组织的基础—续 (5)授权 管理者将其权力的一部分授予下属，使下属在一定的监督之下，拥有相当的行动自主权，以此作为下属完成任务所必需的客观手段。 一、组织的基础—续 (6)部门化 将组织中的活动按照一定的逻辑安排，划分为若干个管理单位。 常见的部门化类型主要有： 职能部门化、用户部门化、产品部门化、地区部门化、过程部门化等。 采用何种部门化或若干种部门化的组合往往取决 于各种类型利弊的权衡。 高层管理部门的经验和判断在这类决定中起很大作用。 二、企业组织设计的内容 1)能力分析和职位设计。 2)部门化和部门设计。 3)管理层次和管理幅度的分析和设计。 4)决策系统的设计。 5)横向协调和联系的设计。 6)组织行为规范的设计。 7)控制系统(信息、绩效评价、激励制度等)的设计。 8)组织变革和发展的规划。 组织设计在客观上要受到影响的因素： 企业环境、企业目标和战略、技术状况、企业规模、企业发展阶段、人员素质等。 三、企业组织设计的原则 (1)任务、目标原则 (2)分工、协作原则 (3)统一指挥原则 (4)管理幅度和管理层次合理原则 (5)责、权、利一致的原则 这一原则要求： 1)建立岗位责任制， 2)赋予管理人员的责任和权力相对应。 3)责任制的落实和相应的经济利益挂钩， (6)集权与分权相结合的原则 (7)稳定性和适应性原则 (8)执行和监督机制分设的原则 (9)精干、高效的原则 第二节 交通运输企业组织机构设计 企业内部管理机构形式服从企业生产经营需要，视企业规模、生产经营范围而采用不同 的形式。 在交通运输企业中经常采用的形式有： 一、直线制 二、职能制 三、直线一职能制 四、事业部制 一、直线制 第二节 交通运输企业组织机构设计 一、直线制 特点是： 组织机构中各种职位均按垂直系统直线排列，结构简单、权力集中、命令统一、决策迅速，管理幅度较大。 实行的是没有职能机构的管理，要求各级主管人员必须具有多方面管理业务的知识和技能。 在一些规模较小、生产技术与工艺过程比较简单，市场范围不大，产品单一的小型企业中仍还在采用， 如图2—1所示。 第二节 交通运输企业组织机构设计 二、职能制 职能制组织机构形式由被誉为科学管理之父的泰勒首创。其主要内容是对企业按职能实行专业分工管理，在各级行政负责人下设相应的职能机构，并且各职能机构都可以在自己的职权范围内向下级下达命令，直接进行指挥。 优点是： 有助于加强各项专业管理，发挥职能机构的作用，弥补各级行政领导