某钢铁设计研究总院薪酬体系设计方案（42页）.ppt

XX钢铁设计研究总院薪酬体系设计 XX管理咨询公司 目录 要成功的落实人力资源及组织战略要注意 重新设计薪酬体系的目标 XX院薪酬体系 岗位评价结果显示部分岗位薪酬与岗位价值背离 薪酬结构也有待改善 公司总体业绩对个人收入的影响太小，无法激励员工将自己与公司和部门/团队整体利益紧密联系 设计步骤 （1）建立新的职等系统 职等评级标准 采用国际成功项目管理型组织通用的职等系统，将所有岗位划分为管理职系、项目管理职系和专业技术职系三类 然后根据二十七个因素将所有岗位进一步划分为1至14个职等 根据上述因素对所有岗位打分，再乘以权重得出总分。然后根据得分所处的区段确定岗位的职等。XX院目前的职等包括1至14级，其中的项目管理和专业及技术职系只覆盖10级（C6至A3） XX院新的职等体系 新职等体系的特点 其中，管理及行政辅助职系职等系统 技术职系职等系统 项目管理职系职等系统 岗位的安排对专业职务的要求 考虑XX院薪酬现状和薪酬导向，新薪酬体系中各职等和薪档的薪酬总额如下（管理职系1） 管理职系（2） 其各职等薪酬总额的上下限 技术职系 其各职等薪酬总额的上下限 项目管理职系 其各职等薪酬总额的上下限（项目管理职系） 各职系总收入曲线图 管理职系新旧休系薪酬总额对比 （2）确定各职等薪酬水平及构成 典型薪酬总额构成 典型薪酬结构 （3）建立薪酬与业绩挂钩机制 业绩合同综合分值决定奖金数额 业绩影响基本工资 业绩决定业务单元奖金发放总额（事业部基层员工） 业绩决定奖金（基层员工） （4）实施新体系 新旧体系衔接 实施时间表 （6）新体系的主要特点 年薪工资制 岗位绩效工资制 技能绩效工资制 协议工资制 工资结构总结 每年末按该年度员工的工作表现，提高下一年度该员工的职务工资水平 随着人员级别上的晋升，职务工资将进入上一薪级，其工资水平将得到更大的上升空间 未来个人基本工资的上调将来自于同一档次内的工资上升或由晋升所带来的档次上的变化 在实际完成预算利润的 0％－90％时，奖金发放总额为预算的80％；完成预算利润100％时，发放预算奖金额的100％；当完成预算利润200％时，发放预算奖金的140％；以此封顶 200 90 100 80％ 140％ 100％ 实际发放总额与预算奖金额的百分比 业务单位实际完成预算利润的百分比 根据员业绩表现排序确定个人应得奖金数额 对员工的业绩强行排序，将全体参与排序的员工分为业绩表现最佳到最差的共五组，业绩最佳的10％得到1.5倍奖金，业绩最差的10％没有奖金；经营层批准的特殊重大贡献者的奖金无上限 与标准奖金的比例 ％ 60 70 50 125 0 10 20 30 40 50 80 90 100 150 100 标准奖金 无奖金 业绩最差 平均业绩 业绩最佳 0 原则 所有员工的基本工资均不会减少 200？年？月开始实施新体系，半年后新体系完全到位 在新体系下，基本工资加薪、招聘以及晋升将仅注重业绩和能力 尽可能减少新体系的震动和冲击 尽快过渡到变体系 今后加薪、招聘及晋升将严格执行新体系 现有员工基本工资调整 （1）凡低于新职等下限的，上调至该下限； （2）凡高于现有职等上限的，保留，原则上今后短期内不加薪； （3）处于现有职等上下限之间的，不调整； （4）一年后根据业绩评估，员工的基本工资将进行调整以反映其业绩表现：业绩出色者加薪幅度大，业绩不佳者不加薪。 招聘与晋升时的基本工资 （1）各职等新聘人员的基本工资起薪原则上为该职等的下限，能力突出者的基本工资起薪可根据市场行情高于该职等的下限； （2）晋升职等时，如目前基本工资低于新职等下限者，调整到该下限；如目前基本工资处于新职能上下限范围内的不加薪。 批准新体系 完成配套业绩管理体系的建立 根据新体系调整基本工资 对所有岗位进行职称评定 综合新旧体系授予上年奖金 收集所有员工业绩表现数据 评估业绩表现并发放奖金 根据业绩表现调整基本工资 2003 2004 2005 7 10 1 4 7 10 1 职等越高，总薪酬变化范围越大 职等间的薪酬总额差距拉大 业绩表现对获得的薪酬总额起决定性作用 年薪制收入＝基本年薪+ 效益年薪 + 福利 基本年薪为年薪总额的％，作为月收入发放 。根据XX院和各事业部高层管理岗位的业务层面、岗位价值等因素将每个岗位归入A、B、C、D四个职类，每个职类分为五档年薪级别，形成年薪工资表。 效益年薪为年薪总额的％，根据年终经营目标考核结果发放 效益年薪＝效益年薪基数 * 年度效益系数 年薪结构 效益年薪根据各岗位承担的年度经营目标和工作目标完成情况确定。 每年年初， 应确定XX院和各事业部应取得的年度税后利