深城投中期报告（下）.ppt

目录 前期工作回顾 远卓对中国房地产行业的分析和判断 外部先进企业的发展战略研究和借鉴 远卓对深城投现阶段内部问题诊断 深城投的战略总体规划 战略规划下管理改善的框架 下一阶段工作安排 远卓对深城投内部诊断的基本原则 尊重客观事实 在访谈和研讨中我们听到了对各种问题的各种评价，同一个事情也听到很多不同的看法，有些评价甚至是完全相反的，远卓会尽可能的寻求事情的真相 突出重点 在访谈和研讨中我们了解到了大量的问题，远卓将对这些问题进行重要性与紧迫性排序，重点提出重要问题 着眼未来 不光是对现状进行评价，也要根据未来公司业务发展的需要提出不足，提出未来改善的方向 通过十余年的发展，2005年的深城投已成功实现企业改制，并连续取得了地产项目的成功 企业在房地产领域有了较大的发展，公司先后完成了福滨苑、青莲公寓、荔香坊、合肥荷塘月色一期等项目 深城投已经具备了良好发展的基础，现阶段正处于发展的关键时点,遇到了本发展阶段特有的战略瓶颈－资金匮乏、发展定位模糊、内部资源与核心能力不足… 随着深城投快速扩张的需要以及土地成本的进一步攀升，深城投现有资金已显得非常匮乏，资金匮乏使得公司的融资能力和资金管理能力问题凸现出来 除资金以外，土地储备、政府关系、战略合作和品牌等企业发展的关键资源也需要进一步加强 深城投的战略仍然处于适应和摸索阶段，尚未确定其未来发展的区域、产品和产业链环节的发展定位 公司业务组合是否需要调整,众口纷纭，难以定论 企业的核心能力处于发展期，各项能力均有待发展 这些能力的欠缺体现在开发业务链上的各个环节,加上项目的整体控制欠缺，使得项目的运作能力在市场上表现较弱 项目运作的两个重要的全程管理－质量管理与成本管理都存在若干问题，首先看全程质量管理： 技术质量的管理责任分散到了各项目部，公司整体的技术质量管理尚处于起步阶段 技术管理工作 对项目部的共性问题、专项难点技术、重大技术问题进行研究 施工图会审中的质量把控 工程质量体系建设；对项目的工程质量进行指标考核; 工程质量事故处理 施工安全管理体系建设；施工安全指标考核；工程施工安全事故处理。 材料设备采购的质量验收 …. 单地域的房地产公司往往强调专业的纵向管控，成熟的房地产企业一般都会设有专门的技术质量或工程管理部门，对项目部的工程技术质量进行服务与监督 对项目成本控制管理更多依赖高层核心人员经验判断，缺少成本控制体系 没有清晰的全程成本控制责任人，对项目成本控制管理更多依赖高层核心人员经验判断 项目部对成本控制缺少手段，审算部门没有控制成本的全部能力，只能对材料价格进行控制 成本规划 从拿地开始到规划设计结束，这个过程对于成本的规划显得过粗 在规划前期缺少其他部门的积极的参与，也就导致难以对项目的总成本进行有效的控制 规划阶段对成本的考虑有待提高，对项目的收入难以估算，导致在未来获取土地时候，难以对获取土地应支付的成本进行正确的判断了 成本责任分解 成本分解工作没有开展 成本过程控制，成本预警机制 尚未建立战略供应商体系，没有对市场供求和价格浮动的充分了解和完善的风险防范机制，甲方难以控制成本，更多依赖乙方控制 工程施工进展到一定阶段，才发现方案存在这样或那样地缺陷，施工过程中“图纸变更”量大，成本增加和施工进度后延，成本失控；现场签证管理不完善 计划预算系统不完善 成本总结（尚未开展） 公司在项目前期对项目成本的控制比较简单，更多是凭商业直觉和经验在进行快速的判断 公司也比较重视规划阶段的成本控制，但在具体执行上仍然存在问题 追求工程进度，也影响到了预决算管理、施工图审查以及现场签证管理对成本的控制效果 从目前了解的情况来看，营销费用的控制还比较正常，公司审批也比较严格 成本管理的最重要管理工具－计划预算工作不到位。项目的估算不够精确，概算缺失，预算缺乏基础，工作滞后，缺乏滚动性，使得成本管理得不到最好的控制 上述问题的存在严重制约了公司的发展。远卓认为，问题的出现一方面是由于公司处于创业磨合期所特定的，另一方面，管理体系上的不完善也是造成这种局面的重要原因 例如，我们看到在能力评分中较低的部分都是可以通过管理系统的改善来提高的 首先我们对深城投的组织结构进行审视：公司现有的组织结构是典型的职能式组织形式 房地产企业的组织结构主要有职能式、项目式和矩阵式，深圳投目前的职能式结构总体是符合现阶段公司管理需要的 但是，目前的职能式组织的功能还需要进一步弥补和加强 目前公司的异地管控和子公司管控显得过于深入，这对子公司的业务自主性和人才培养是不利的 作为未来跨多个地域发展的房地产公司，公司总部对各区域公司的管控非常重要。国内通常的做法是总部把控核心权利，适度分权；各公司的区别主要在于根据自身情况明确分权与集权的程度 职能式的组织结构，其最大的问题就是项目运作流程上的跨部