物流配送中心案例：7-11及沃尔玛.ppt

物流配送中心案例 吴惟 你们将听到…… 7－11的配送 沃尔玛的配送 7－11便利店的配送系统 名字的来源：这家便利店在建立初期的营业时间是从早上7点到晚上11点 一家成功的便利店背后一定有一个高效的物流配送系统 需要強大物流系統的原因 不同的食品有可能來自不同的供應商，運送和保存的要求也各有不同，每一種食品又不能短缺或過剩 同時還要面對各個地區顧客不同的需求擁有彈性 一間普通的7－11連鎖店一般只有100200平方米大小，却要提供2至3000種商品 戰略面的考量 一開始就採用特定區域高密度集中開店的策略 物流管理上也采用集中的物流配送方案 這一方案每年大概能爲7－11節約相當于商品原價10％的費用。 7-11物流第一階段 早期日本7－11的供應商都有自己特定的批發商，而且每個批發商一般都只代理一家生産商，這個批發商就是聯繫7－11和其供應商間的紐帶 (分散化,難控制) 此一階段以利用自身擁有的市場power來控制配送中心 7-11物流的第2階段 7－11開始和批發商及合作生産商構建統一的集約化的配送和進貨系統。 改由一家在一定區域內的特定批發商統一管理該區域內的同類供應商 降低了批發商的數量，减少了配送環節，爲7－11節省了物流費用 7-11物流配送的第3階段 自行建立配送中心,分別在不同的區域統一集貨、統一配送。配送中心有一個電腦網路配送系統，分別與供應商及7－11店鋪相連。 (pos系統) 從批發商手上奪回了配送的主動權，7－11能隨時掌握在途商品、庫存貨物等資料，對財務資訊和供應商的其他資訊也能握于股掌之中 与其让别人掌控自己的经脉，不如自己把自己的脉 共同配送中心代替了特定批发商，分别在不同的区域统一集货、统一配送。配送中心有一个电脑网络配送系统，分别与供应商及7－11店铺相连。 与其让别人掌控自己的经脉，不如自己把自己的脉 中心的电脑系统每天都会定期收到各个店铺发来的库存报告和要货报告，配送中心把这些报告集中分析，最后形成一张张向不同供应商发出的定单，由电脑网络传给供应商，而供应商则会在预定时间之内向中心派送货物。 7－11配送中心在收到所有货物后，对各个店铺所需要的货物分别打包，等待发送。第二天一早，派送车就会从配送中心鱼贯而出，择路向自己区域内的店铺送货。整个配送过程就这样每天循环往复，为7－11连锁店的顺利运行修石铺路 自行建立配送中心的重要 7－11就能和供應商談價格了。7－11和供應商之間定期會有一次定價談判 ，以確定未來一定時間內大部分商品的價格，其中包括供應商的運費和其他費用。 新鮮、即時、便利和不缺貨是7－11的配送管理的最大特點 谢 谢 大 家！ 案例：美国沃尔玛配送体系 沃尔玛的背景介绍 在《财富》杂志评选出２００２年美国企业５００强，零售业巨子沃尔玛连锁店终于将埃克森－美孚石油公司拉下马，以２１９８.１亿美元的营收总额登上了美国乃至世界企业的第一把交椅。这是美国历史上服务业公司第一次成为《财富》５００强的龙头老大。１９５５年，《财富》杂志开始给巨型企业排座次时，沃尔玛还根本不存在。１９７９年，沃尔玛全年销售额才首次达到１０亿美元，可到１９９３年，一周的销售额就达到这个数，２００１年更是一天就予以完成。沃尔玛既不经营赚钱快的汽车、石油，更不生产获利丰的飞机、大炮，而是靠出售廉价的零售百货，愣是在４０年内“打遍天下无敌手”。正像《财富》杂志记者不无惊叹地写道：“一个卖廉价衬衫和渔杆的摊贩怎么会成为美国最有实力的公司呢？” 沃尔玛案例 第一是薄利多销。沃尔玛创始人山姆·沃尔顿１９６２年在阿肯色州乡村创立第一家连锁店时靠的就是这一条。当年，沃尔顿对其商店的定位就是中下阶层，经营服装、饮食以及各种日常杂用，最重要的是以低出别家商店的价格出售，因而吸引了众多顾客，连锁店越开越多，但“天天低价”的法则始终没有变。沃尔顿有句名言：“不管我们付出的代价多大，如果我们赚了很多，就应当转送给顾客。” 如今，沃尔玛旗下在美国拥有连锁店约３５００家，其他国家拥用１１００家，全球雇员１２００多万，是一个实实在在的企业帝国。但不管你走进哪里的沃尔玛，“天天低价”仍然是最为醒目的标志。为了实现低价，沃尔玛想尽了招数，其中重要的一法就是大力节约开支，绕开中间商，直接从工厂进货。统一订购的商品送到配送中心后，配送中心根据每个分店的需求对商品就地筛选、重新打包。这种类似网络零售商“零库存”的做法使沃尔玛每年都可节省数百万美元的仓储费用。 沃尔玛案例 第二是服务至上。除了低价，沃尔玛再一个引人注目的特点就是良好的服务。从１９６２年到１９９２年退休，沃尔顿引领公司飞速发展３０年中，格外强调要提供“可能的最佳服务”。为了实现这一点，沃尔顿编制了一套又一套的