第13章-MRP和ERP.ppt

第13章. MRP/MRPII/ERP 潘燕春 博士 pan_yc@163.com 深圳大学管理学院 什么是ERP 在现代企业管理的先进思想的基础上，以市场和客户需求为导向，以计划和控制为主线，以先进的现代信息技术，特别是网络技术为平台，全面集成了企业内外部的所有资源信息，包括客户、市场、销售、采购、计划、生产、财务、质量、服务等，为企业提供决策、计划、控制与经营业绩评估的全方位的系统化的先进管理思想和方法 ERP主要供应商 绿山咖啡炙烤公司 小型咖啡炙烤商，4700万美元的销售额 原系统：集成了财务、生产和配送系统 经过三四个月的重新自主开发尝试，决定寻找一个合适的ERP系统 列出功能需要和演示要求，选择软件公司 绿山咖啡炙烤公司 经过评估，购买了软件公司提供的解决方案中的17个模块 收购了一个择优录用的供应商，并继续集成它的计划软件 提升了企业的竞争力 福克斯·梅亚公司 美国最大的药品分销商之一，年营业收入超过50亿美元 采用ERP系统，投入两年半的时间和1亿美金 效果非常不理想，仅仅能够处理2.4%的当天订单 最终导致公司破产 福克斯·梅亚公司 ERP系统的应用效果受到广泛置疑：实施成本超过预期成本178%，安装时间超过预计时间230%，使用后公司亏损率达到59% ERP在中国的实施成功率不到30% 南孚公司 南孚(中国福建)：占据电池市场份额的60%，年销售额13亿元，年增长速度20% 1995年，应用华兴公司的财务软件,开始会计电算化 1997年，应用实达公司开发的生产制造系统 2001年，应用用友U813财务软件 南孚公司 2002年，应用用友U821系统，实施财务供应链业务一体化 2003年5月，将原来的U821系统进行升级成U850系统 2005年12月，开始将系统升级到U861，并开始实施生产制造模块 从2002年至今，在软件、实施和服务上的投入不过100万元人民币，ERP却让南孚各方面的管理脱胎换骨 北京四通电脑有限公司 企业本身的变革 哈尔滨医药集团 2000年至2002年 Oracle与利玛之争 ERP供应商的变革 ERP的实施 ERP实施的成功经验 结合企业实际，选择合适的软件 做好业务流程的分析和再造，练好内功 一把手工程 处理好技术问题和管理变革问题 持续改善 ERP实施的失败教训 把“上线”作为项目的结束 对系统启用后暂时的低潮表现出缺乏心理准备 难于平衡业务整合需要和对短期绩效的追求 与数据有关的各项工作启动太晚 核心团队缺乏顶尖业务人员和技术人员 ERP实施的失败教训 项目起步了，却没有高级管理小组的支持 忽视强有力的系统整合团队的建议 试图创造与公司文化不相容的解决方案 没有充分发挥全新的整合信息的威力 ERP商业计划没有生命力 ERP的发展 20世纪60年代，MRP (Material Requirements Planning) 20世纪80年代，闭环MRP 20世纪80年代中后期，MRPⅡ (Manufacturing Resource Planning) 20世纪90年代，ERP (Enterprise Resources Planning) MRP 20世纪60年代中期美国IBM公司的管理专家奥利佛（Joseph. A. Orlicky）提出了各种物料间相关需求的概念以及分时间段来确定不同时段物料需求的思想 MRP: 按时间段来确定各种相关需求的物料(即零部件与原材料)的需求数量和需求时间，从而解决了企业“产、供、销”部门物料信息的集成管理 在传统的基础上引入了时间段和反映产品结构的物料清单BOM (Bill Of Materials) MRP的逻辑流程图 MRP 优点 有助于动态反馈和适时调整 能使在制品库存水平低 有助于实现按时交货 实施的条件 生产系统及相关部门具备计算机化的软、硬件条件 能完整、准确、及时地输入数据信息 有主要领导的参与和推动 向员工提供培训 闭环MRP 自上而下又自下而上的闭环MRP 把计划的稳定性和灵活性、可行性和实用性统一起来，形成了一个完整的生产计划与控制系统 特点 主生产计划来源于企业的生产经营规划与市场需求 考虑到了能力与负荷的问题 整个过程是能力的不断执行与调整的过程 闭环MRP的逻辑流程 MRP II 围绕企业的基本经营目标，以生产计划为主线，对企业制造的各种资源进行统一计划和控制的有效系统，也是企业的物流、信息流、资金流的动态反馈系统 集成了与企业生产制造活动相关的管理功能 特点 一种计划主导型的管理模式 集成了企业内部管理系统 实现了企业内部数据共享 实现了物流和资金流的统一 MRP II MRPⅡ的局限性 企业面临的竞争激烈，要求企业有更高的信息化的集成 不仅仅是对企业与制造相关部门的物流、资金流、信息流的集成是不够的 需要扩展到