第6章 组织设计(3h.ppt

第三篇 组 织 组织职能的目的是通过任务结构和权力关系的设计来协调努力。 ——小詹姆斯·H·唐纳利 一、组织的含义 二、组织工作 三、管理幅度与管理层次 四、影响管理幅度的因素 一、组织的含义 1、组织(Organization) 组织是为了有效地配置内部有限的资源以达到某些特定目标经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度，而构成的人的集合。 一、组织的含义 2、组织(Organizing) 为了实现组织目标对组织的资源进行有效的配置的过程。 二、组织工作 1、组织工作的含义 组织工作是指为了实现组织的共同目标而确定组织内各要素及其相互关系的活动过程，也就是设计一种组织结构并使之运转的过程。 二、组织工作 2、组织工作的步骤 ①明确实现目标所需的活动 ②对活动进行分组，形成职位、部门和层次 ③配备人员，划分职责和权限 ④从纵横两方面对组织结构进行协调和整合 ⑤组织运行 ⑥根据环境变化及组织发展进行组织变革 三、管理幅度与管理层次 1、管理幅度（Span of management）：指管理人员直接指挥和监督的下属人数。是一个组织水平结构扩展的表现。 2、管理层次（Administrative Levels）：一个组织纵向结构扩展的表现。 管理层次与管理幅度 三、管理幅度与管理层次 四、影响管理幅度的因素 上下级双方的素质与能力 工作内容和性质 工作条件 组织环境 一、组织结构设计的任务与成果 二、组织设计的原则 三、组织结构的基本类型 四、部门划分 一、组织结构设计的任务与成果 二、组织设计的原则 1、因事设职与因人设职相结合的原则 2、权责对等原则 3、命令统一的原则 三、组织结构的基本类型 特点：不设职能部门的集权型垂直系统，主管人员负责全部管理活动，统一指挥命令。每个下属只有一个直接上级，只接受一个上级的指挥，也只向一个上级报告。这是最早形成且最简单的组织结构形式。 优点：统一指挥、垂直领导、结构简单。 缺点：整个组织的运作主要依赖于最高管理者的个人能力。一旦发生意外事件，且主管人员能力不足时，可能会对组织造成较大的损害。 适用范围：适用于小型组织，技术、产品单一或基层的现场管理。在实践中发展初期的小企业、创业型企业家多数会采用此种大权独揽的结构。 特点：这是按照在组织中所承担的职能来组织工作活动，设立职能机构，且职能机构有指挥权。 优点：充分发挥专业分工优势。 缺点： ①各部门间的横向沟通与协调困难，都不对生产经营的最终结果负责。 ②存在多头指挥的风险。 ③另外，如果某职能经理长期只从事某一专业业务的管理，则难以培养全局观念，不利于组织高层次人才培养。 适用范围：中小型组织，处于发展初期或外部环境比较稳定的组织可采用。 特点：同时设置了两套系统，一套是依照直线指挥关系层层负责的垂直系统；另一套是按照职能分工关系设置的参谋系统，但职能机构无指挥权，只能提供咨询建议和业务指导的权力。也译直线参谋型结构 。 优点：结合了上两种结构的优点，职能部门分担了直线主管的管理工作，又保证了命令统一；组织运作稳定有序、效率较高。 缺点：应变性较差，上级主管的协调工作量大，横向沟通差。 适用范围：中小型组织 特点：在总公司领导下依业务范围、产品种类、经营地域不同分设若干事业部或分公司，各事业部自主经营、独立核算，适用于业务类型多、分布地域广的大型企业的分权制结构。 优点：组织最高层摆脱了具体的日常管理事务，有利于集中精力作好战略决策和长远规划。 缺点： ①由于机构重复，造成了管理人员的浪费； ②由于各个事业部独立经营，相互支援较差； ③各事业部间的竞争可能发生内耗； ④由于分权可能出现架空领导的现象，从而减弱对事业部的控制。 适用范围：具备以下基本条件的规模较大的公司组织 ： ①具备按专业化原则划分的条件，每一事业部能承担起利润责任； ②各事业部应当相互依存，而非无关；这种依存性可表现为产品结构、工艺、客户、销售渠道等资源类似或互补；以起到相辅相成、资源共享的目的。若是无关，则不如完全独立。 ③事业部之间竞争要适度，不可无，也不可过度； ④公司管理各事业部应有得力的经济机制，尽量避免单纯使用行政手段。 ⑤具有良好的外部环境，若外部环境不景气，此时过于强调事业部制会分散力量，不利于企业整体发展。 特点：打破统一指挥原则设置双重指挥系统，将职能部门分工与项目经理负责相结合。每个成员既要接受垂直部门的领导，又要在执行某项任务时接受项目负责人的指