第五章 激励（管理学－罗宾斯）.ppt

激励 老板所犯的最糟错误就是不说干得好。 组织像一座冰山 招聘人员的困惑 态度 认知失调 员工态度调查 看图 知觉 个体对所看到的同一客体，可能产生不同的认知。 事实：某助手经常需要好几天时间才作出重大决策 管理者的评价 如何来激励员工 1986年，迪娜创立了友谊卡片公司，她打算利用自己的商品设计专长来制造和销售贺卡。当然，她还希望开创更美好的未来，时至今日，迪娜的公司仅拥有12名员工，但年均利润已超过10万美元。 1993年，迪娜决定让员工共享公司的成功。她宣布，在未来的6、7、8月份中，友谊卡片公司星期五也成为休息日，这样，所有员工将有三天的周末时间，而与此同时，他们仍可得到与五天工作制时一样的薪水。 在实施三天周末制后的一个月，一位迪娜最依赖的员工向她坦白，他宁愿得到加薪而非额外的休息时间，而且他说，其他几位员工的想法与他的想法一样。 迪娜十分吃惊，她的大多数员不到30岁，而年收入为35000美元，这已超过本镇从事相似工作的员工收入的20%。对于迪娜自己来说，如果年收入超过35000美元，在休闲和加薪的问题上，她会毫不犹豫的选择前者，所以她认为员工也会如此。不过迪娜非常开明，她如集所有员工开会，问他们：“你们希望得到夏季的四天工作制吗？ ”6只手举了起来，“多少人希望得到4000美元的奖金？”另外的6只手举了起来。 激励含义 激励过程 管理人员和工人自己对工人需要的排序对比 需求理论 需求层次论 ERG理论 双因素论 三种需要理论 马斯洛需求层次论 美国工人需要结构变化的估计 中国企业员工需要的层次 不同激励措施的激励效果 ERG理论 员工有三类需要： 生存需要 联系需要 发展需要 -----艾德佛 麦克莱兰的三种需要理论 思考： 需要会受到哪些因素的影响？ 需要理论在管理中有何启示？ 满意与不满意 赫次伯格的两因素论 激励因素和保健因素 思考： 增加工资与使用奖金？激励力有何不同？ 工作设计模型 海克曼和奥德海认为，良好的工作设计能带来高激励、高绩效和高满意度，并减少旷工和员工流动率。尤其是当工人处于下列三种心理状态时会出现以上结果： 人们相信自己正在做有意义的事，其工作对他人是重要的。 人们觉得自己对工作结果负有个人责任 人们知道自己工作完成的好坏程度 思考： 在工作设计时，如何提高工作的激励力？ 你对自己目前所做的工作满意吗？具体表现在哪些方面？ 激励理论 期望理论 公平理论 强化理论 各种激励理论的综合 期望理论 公平理论 工作满意度 当人们对其获得的结果或过程感受到公平，他们会产生满意感。 思考： 满意度与工作绩效之间有何关系？ 心理契约 心理契约：雇主和雇员对彼此的期望。契约是一种交换，它意味着双方之间彼此给予对方以承诺，双方的责任就是履行他们的承诺。 老板 他们将从员工那儿得到什么？ 员工 所投入的时间和精力能够得到什么回报？ 对不同类型的员工，存在不同的心理契约，比如： a) 高层管理者将受到更大的支持和重视，这一方面是因为组织有必要留住他们，另一方面是为了吸引其他的高层次的员工。 b) 高素质员工/专家（可能合同雇员）能够管理自己的事业规划，这使得组织能够从外部获得相应的劳动力。 c) 其他一般性员工，从组织获得了高水平的专业技能培训，但是这也限制了他们的普适性和个人的发展。他们期望通过发挥主动性来保持其任职能力。 思考： 根据你的经验，关于你的事业规划，你认为应该是组织承担更多的责任，还是个人承担更多的责任？ 在过去对高层管理者的选择中，我们倾向于尽可能多地给予他们多部门或多区域的工作经历。其结果就是，他们变得象一个陀螺－－在全球、在不同职能部门间不断更换职位。这样他们在短期内获得了丰富的工作经历。但是人们可能会产生疑问，当领导者改变经营方向或发生人员变更时，这些经验对顾客基础有益吗？对组织发展有益吗？即使对那些获取了多方面经历的管理者来说，这种做法究竟有何价值？因为他们获取的知识是分散的，他们在每个职位上的时间都不够长，这些经验不足于开展后续的决策工作。 -----ICI集团的总裁 强化理论 激励理论的综合应用 激励方法 动力=效价*期望概率 结果 投入 （自己） 结果 投入 （他人） = 思考： 过程公平 结果公平 * * 可见的部分： 战略与目标 政策与程序 结构与技术 正式权威与命令链 隐藏的部分： 态度 知觉 非正式交往 人际的和群体间的冲突 安大略电子公司的招聘人员的职责是到大学中寻找合格的求职者，向他们介绍公司的好处，争取游说他们加盟安大略公司。 但是该招聘人员认为安大略公司的工作条件不怎么样，而且对新进的大学生提供的机会很少，于是他