第五章：客户关系管理策略 核心客户管理.ppt

第五章：客户关系管理策略（二）：核心客户管理 第五章：客户关系管理的管理策略（二）核心客户管理 目的与要求：了解核心客户服务的内涵和分类 掌握核心客户的关键特征 重点和难点：掌握影响核心客户交易行为的因素 授课方法：讲授 案例讨论 课时：4 第1节：核心客户概述 一、核心客户内涵 理论基础：被确定的某一企业，其客户群中能够给企业带来利益的并不是全部，且只有一小部分（大致为20%）客户支撑着企业的生存和发展。企业必须对这一小部分客户加强管理。 在供大于求的经济中 过多的生产能力追逐太少的消费量，导致供应商对出售的商品实施差异化策略和定制产品以满足特定客户需求的压力，为了实现，需要由供应商和客户双方的参与 新技术为生产替代品的新的竞争者提供了机遇。例如钢铁厂不再称自己是汽车产业的供应商，因为汽车结构使用了很多的新型塑料制品。 质量革命和即时生产方式（JIT）要求在客户和供应商之间保持更高水平的合作和信任。 加速变化的市场动态使得公司保持规模和竞争优势变的更为困难。 e.g.竞争者一年内就可以得到有关新产品的70%的详细资料，专利权通常很难阻止模仿。60%-90%的工序知识最终会传到竞争者那里，而且广告运动也会立刻遭到反击。因为太显而易见。创新需要钱、需要较长的研发时间、需要有制度保护你的创新成果让你收回成本，这样大家的创新积极才能发挥。可是中国这些有吗？ e.g.照猫画虎 貌似神不似 山寨手机 照猫画虎 非猫但似猫 已经上得厅堂 汽车产业 照猫画猫青出于蓝而胜于蓝 qq 和icq 赤裸裸的模仿假冒 目前，核心客户关系管理的研究已经不再仅仅是局限于市场营销策略的经营管理方法的平面化研究，而是进一步将客户，企业员工，企业中市场、销售、客户服务和支持各流程，以及信息技术综合起来进行研究，从而实现客户利益和企业利润的双重最大化。 二、核心客户类型 图5-1 客户价值矩阵图 随着市场竞争的激烈，企业都希望自己的客户数量能够不断增加并给企业带来更大的价值，但并非每一个客户都能为企业带来利润。二八原则告诉管理者，企业要把有限的资源投入到最具有当前价值很潜在价值的客户身上才能去获得最大利润。一般企业会把客户分成四大类： 1、高潜在价值客户：间接价值高而直接价值相对较低 2、核心客户：间接价值个直接价值都相对较高 3、劣质客户：间接价值和直接价值都相对较低 4、高直接价值客户：间接价值低而直接价值相对较高 具有较高直接价值和潜在价值的这类客户，可以确定为企业的核心客户，他们为企业所做的贡献最大，是企业当前利润和将来利润的主要来源，也是企业战略目标得以实现的保障。 另外的分法： 三分法：最具价值类型客户（2、4） 最具增长价值类型客户（1） 零价值以下客户（3） 含义一样 三、核心客户管理对企业的现实意义 1、有助于企业开展新业务 2、增加附加价值 3、降低开发成本和服务成本 4、有助于防范风险 5、扩大品牌，抢占先机 第2章：核心客户分析 一、核心客户的识别 核心客户往往是目标市场范畴内的某一领域的细分客户，一般情况下核心客户具备四个关键特征： 1、核心客户是对企业的价值高、利润高、潜力大的客户 客户增长潜力的考察，可以从五个因素出发： 客户所在的行业的增长状况 客户所在的细分市场的总需求量增长速度 客户在行业内的口碑 客户在其所在主要细分市场里市场占有率的变化 客户在财务支付上有无问题 2、核心客户有一定的进入 壁垒 3、核心客户构成未来竞争的重要环节 4、核心客户是未来主营业务发展的主营市场基础 二、核心客户的贡献匹配率 核心客户：为企业提供超过50%的利润而只占公司所有客户很小比重的一部分客户，甚至在外向型企业中，这类客户只占到5%。 1、利润率和成本分析 企业的误区：消费金额高一定是核心客户吗？ （1）客户需要企业投入更高的服务和维修成本 （2）可能发生“店大欺客”的现象。他们利用自身特殊的优势通过压价导致企业利润空间极度缩水，有些企业甚至扰乱市场秩序，加大企业的管理成本和难度。 （3）客户虽然有较高的消费金额，但他们同时也可能是欠款大户，加大企业的经营风险，并使坏账、呆账成为可能。 以上客户并不是真正意义上的核心客户。 2、生命周期 不同的生命周期为公司创造的利润是不同的，多关注处在上升期的客户，也就是具有高潜在价值的客户。 3、客户忠诚度 客户忠诚度每上升5个百分点，利润上升的幅度将达到25-85个百分点 4、战略维度 从四个方面影响企业战略的实现： 规模拓展、市场开拓、技术拓展、知识拓展 5、管理维度 跟谁在一起 决定了你得高度和层次 三、三类因素对核心客户交易行为的影响