[建筑]7、实施一厂一策管理策略_强化指标预控管理_以创新燃料管理促企业效益提升.doc

实施一厂一策管理策略，强化指标预控管理，以创新燃料管理促企业效益提升 聂 品 台 锋 （中国电力国际发展有限公司市场营销部，北京 100080） [摘 要]：随着燃料市场的不断变化，燃料成本在火电厂的比重日益增大。为有效控制燃料成本，取得电力企业的最大效益，必须不断改变和创新燃料管理。本文针对中电国际面对不断变化的燃料市场和复杂的管理环境以及内外部管理的压力，创新实施燃料管理一厂一策的策略和开展指标预控管理的方式进行成本控制工作，取得了良好的成效，其管理思路和管理经验，具有一定借鉴意义。 [关键词]：一厂一策、预控管理、燃料成本控制 近几年，随着煤价逐年攀升，其成本占比已从作为燃煤电企成本控制中的主要因素发展为决定性因素。据统计仅2005年以来，燃煤在电厂总成本中所占比例就有60%左右上升到目前的70%以上，有的电厂燃煤成本已占到80%以上。同时，作为燃煤电厂的主要原料-重点合同电煤价却仍然一路攀升，如安徽某国营重点矿企2005年重点合同煤价为288元/吨，2010年已上升至560元/吨；山西某国营重点露天矿企其低质煤价，2005年重点合同煤价为170元/吨，2010年已上升至270元/吨，涨幅已达60%-90%不等；而作为中国煤价方向标的秦皇岛市场煤价，以5000大卡山西大混平仓价为例，2005年10月份为350元/吨，至2010年5月份，已上升至620元/吨，涨幅也达70%以上。同时，电企的性质也在发生改变，已从国营发电厂改制为公司或是上市公司，经营业绩也成为其第一目标。 作为中电投集团公司旗舰企业的中国电力国际有限公司也不能独善其身，其国有企业及境外上市公司的特殊性质，不仅决定其既要承担国有企业的社会责任，保证国有资产的保值增值，同时又要实现既定的盈利目标，为股东创造良好的经济效益。当前，企业的经营压力主要集中在燃料管理上，但内、外的双重压力，给燃料管理带来了极大的困难和挑战， 新的形势，就必须有新的管理方式和手段，中电国际通过创新实施“一厂一策”的管理方式和采取实施月度采购预控计划而形成的指标预控管理，较好的保证了燃料指标的可控在控，为公司保障供应、控制燃料成本、提升管理水平起到了决定性的作用。 一、开展一厂一策管理策略和指标预控管理的方式 中电国际燃料管理涉及到所属的9个火电厂, 分布在6个省份，年耗原煤2500万吨左右，所用煤种差异较大，煤炭供应商遍及全国主要产煤区，运输方式涵盖铁路、水路、公路，其中有5个电厂属于坑口电站，坑口电厂占公司年耗煤量65%以上。 由于电厂分散，不能形成有效的合力，相对于区域性公司，其市场话语权弱，采购及管理难度大，公司燃料管理所面临的市场复杂性和困难与同业公司中比较突出。 鉴于此，中电国际燃料管理采用“集中管理、分散采购”的模式。本部（市场营销部）履行燃料管理和监督职能，主要负责确定目标、下达计划、发布制度、考核评价；不断强化并充分调动三级单位自身的燃料管理主体责任和积极性，实行采购和验收分离，入厂与入炉采制化分离，内控、纪检介入采购验收环节，形成责权明晰的奖励、约束和监督机制。 由于面对恶劣的市场环境，复杂多样的管理环境，只有创新管理思路，才能适应市场和上市公司发展的需要。为此中电国际于2007年下半年在结合实际、尊重基层、因地制宜的基础上形成了“一厂一策” 的管理策略，每年初，认真进行市场调研和形势发展研判，结合各区域、各供应环境的变化，制定有指导思想、有采购策略、有管理要求、有保障措施的燃料管理一厂一策策略，并进行部署实施；在“一厂一策”中明确各单位的入厂热值、入厂标煤单价、入厂入炉热值差、矿厂热值差、入厂与入炉煤折标煤单价差、运损等年度燃料主要预控指标，并提出工作重点和措施（包括基础设施的建设和完善），作为年度燃料管理的目标和纲要。各单位根据目标和要求制定并落实具体的保障措施和细则，从而形成全年指标预控总目标。为形成闭环管理，又通过每月指标与目标值的对比分析（月度管理视频会议）、年中专项检查、年底总结考评（与领导绩效挂钩并评优评先）和坚持督促整改的管理方式，确保执行到位，取得管理实效。 同时，以实施月度采购预控计划为抓手，以精细化和对标管理为手段，全面实施燃料指标预控管理。 为确保总体预控指标完成，中电国际实施月度燃料采购预控计划管理。每月28日前，由各单位根据年度控制指标分解管理及需求，结合市场形势制定并上报下月燃料采购计划，计划中分别申报月度重点与市场采购的数量、热值、煤价等指标；公司根据全年整体预控计划指标和对各区域总体煤炭市场形势和信息分析判断，月初核定各单位月度采购申报计划，并一厂一策的提出落实采购计划建议和要求，以正式文件下发到各单位。为保证月度计划执行到位，市场营销部通过燃料信息管理系统和旬报制度及对重点单位巡视督查来保证计划执