四维领导力概要.ppt

* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 胜任素质模型举例--胜任素质模型的分类 核心/通用素质模型 各级别、各功能领域都需要的素质 职能素质模型 用来区别不同职能的成功要素 销售 法律 客户服务 市场 信息管理 人力资源 财务 采购 职级/管理通用素质模型 用来区别不同级别优秀人员的成oc功要素(例如初级、中级、高管领导力) 领导卓越领导者力素质模型 用来区别优秀高层领导人的素质 岗位素质模型 用来区别具体岗位优秀人员的素质（如土木工程师等） 企业素质辞典 管理者胜任素质 成长平台 任用平台 根据用人标准（胜任素质模型），科学评估，发现员工优势，用人之长，人职匹配，提升适岗率，降低流失率 驱动平台 激励平台 人才经营的4个平台 人员选拔案例 唐僧二次取经，应该带哪两位随从？ 刘邦知人善任案例（任务导向/关系导向） 管理人员胜任素质要求 吻合程度 招聘 空缺职位招聘广告包括： 岗位说明书 管理人员胜任素质模型 录用或拒绝应聘人 招聘流程中将主要通过比较应聘人现有胜任素质和公司中高层管理人员胜任素质要求来作出是否录用的决策 应聘者目前所具有的胜任素质 A B 能力 潜力 绩效现状 结合员工绩效及人员素质能力评估的全面人力资源盘点可以帮助企业制定出有针对性的人员引进、管理、发展和淘汰计划 失败者，～5％ 尽快剥离出组织 中坚力量，15～20% 谨慎规划下个岗位， 多给予指导、点拨， 确保薪酬竞争力 表现尚可者，25～30％ 应重点开发、培训，转化 为中坚力量 最佳者，10～15％ 计划多种快速提升/ 轮换方式，确保薪酬 足够丰厚 中坚力量，15～20％ 给予可促进其发展的岗 位或职责，确保薪酬 竞争力 高 中 低 中 高 低 表现尚可者，25～30％ 保持在原地原级，给予 认可，可用平移等方法 来保持工作积极性 绩效不佳者， 15～20％，警告， 明确改进要求，评估 是否其它工作或环 境更加适合 绩效不佳者，15 ～20％，警告，明 确改进要求，无迅 速改进者应剥离出 组织或降级 表现尚可者，25～30％ 保持在原地原级，应减 少管理职责，可考虑剥 离出组织 1 2 3 4 姓名: X 部门/岗位: Y事业部技术总监 在岗时间: 1年 年龄 : 35 优点 缺点 能坚持原则维护公司的利益 能够提出本部门发展方向，思路清楚，采取了有效措施激励下属和提高下属能力 专业能力较强，能利用专业知识解决专业问题 能注意主动征求不同人的反馈意见 能亲自参与重要任务的实施，注重关键细节 能言行一致，以身作则，用行为沟通 能不断学习，以提高专业知识（在读硕士，有计划读博士，重视专业学习，重视人员培训） 重视国内外领先知识和人才引进 要更善于从整体来看问题，提高全局观 对非原则性问题不善于妥协，有时较固执，应意识到自己想法片面性的必然 工作计划缺乏沟通，应把沟通计划作为工作的一部分 应创造更多条件让员工发展专业技能 要更敢于建立有挑战性的工作目标 思路要拓宽，要善于打破惯性思维，在工作中实施新方法新思路 需改进沟通方式，采用更多的沟通渠道，尤其是非正式沟通等 总体评估：X能够胜任中高层管理岗位的工作。他工作敬业，具有较强的业务能力，方向感强，并能激励和带动下属员工，有明确的个人定位。但在团队协作方面应进一步提高，在拓宽思路的前提下主动加强与其它人、部门的沟通，尤其是非正式的沟通，尽快完成从技术人员向技术管理人员角色的转换。在领导能力方面，他应更敢于建立有挑战性的目标。总体来说，X有潜力继续进一步发展，应作为公司的重点培养对象。 + – 1. 个人胜任素质 具备企业中高层管理人员基本胜任素质，有进一步发展潜力，应成为公司重点培养对象 4. 培训建议 人际沟通技巧 有效团队；团队沟通 全面管理知识（如MBA） 3. 岗位轮换/提升/继任建议 个人短期职业兴趣：技术管理 个人长期职业兴趣：不是十分明确，可能是营销 拓晟建议：建议1年内在研发技术总监的岗位上提升到11级，并在此岗位上继续工作几年 2. 职业等级及薪酬建议 建议职业等级为：10级 建议基本工资区间为： 10级较高 胜任，通过努力可以进一步发展 不胜任 胜任并有潜力提升 基本胜任但没有潜力提升 不适合现岗 ？ 成长平台 提供培训条件、职业发展路径，搭建能力、意愿与职业发展持续上升的阶梯。 任用平台 驱动平台 事业平台 人才经营的4个平台 对个体员工的胜任素质和胜任素质差距分析，可以帮助企业确定每个员工的培训需求 　　　职位要求