组织结构设计(PPT-69).ppt

组织结构设计的方法 组织职能 职能——作用和功能。 职能设计——根据组织目标来确定组织应该具备哪些基本职能及其结构。包括经营职能和管理职能。 组织职能设计 一、组织基本职能设计 找出国内外比较先进的同类企业作为参考系，然后根据组织设计的有关变量因素，如环境、战略、技术、规模、人员素质、企业生命周期等特点加以调整，确定本企业应具备的基本职能。 不同行业企业基本职职能的典型形式 制造企业 财务 市场 生产 人力资源 采购 研究发展 方法一：按行业的特点进行设计和调整 是否由必要增加新的基本职能 是否有必要细化某些基本职能 是否有必要简化某些基本职能 是否有必要强化某些基本职能 方法二：根据企业外部环境分析设计 随着与外界交流活动的增多，企业必须扩充基本职能的业务内容 为了加强与外界的交流，专门设置对外承担对外联系职能的部门 方法三：根据企业规模分析设计 规模大的企业，业务活动量大。只有细化专业分工，才能提高工作效率，这就必然要求将基本职能细化。 二、关键职能设计 什么是企业的关键职能？ 实践中的关键职能 关键职能 关键职能 关键职能 关键职能 职能的分解 职能分解——将以确定的基本职能和关键职能逐步分解，细化为独立的、可操作的具体业务活动。 三、职能的分解 部门设计主要内容 一、管理幅度与管理层次的设计 管理幅度：一名主管人员有效地监督、管理其直接下属的人数。 管理层次：从企业最高一级管理组织到最低一级管理组织的各个组织等级。 管理幅度的设计 ——理论 管理幅度首先是由古典管理学派提出的。 英国的管理学家厄威克提出了普遍适用的管理幅度：每一个上级领导人所直接领导的下级人员不应超过5～6人。 管理幅度的设计 ——理论 法国管理咨询专家格拉丘纳斯（V.A.Graicunas）从上下级关系对管理幅度的影响方面进行了深入研究，指出管理幅度以算术幅度增加时，管理者和下属间的人际关系将以几何级数增加。 不同下属人数的可能关系数 管理幅度的设计 ——理论 管理学者尤代尔（J.G.Udell）对企业中层管理和一些特殊职务的管理幅度进行了观察和验证，如对销售主任进行经验研究中发现，管理幅度是趋向于扩大的，在下列情况下尤为明显：主管人员有助手；下属人员在同一地点工作；管理的职能相似；采用明文规定的信息沟通方法；下属人员有经验。 管理幅度的设计 ——理论 管理幅度的设计 ——理论 管理幅度的设计 ——方法 经验统计法 含义：通过对不同类型企业的管理幅度进行抽样调查，以调查所得统计数据为参照，再结合企业的具体情况去确定管理幅度。 美国的管理学家E·戴尔(E.Dale)曾调查了100家大型企业，其高层经理的管理幅度从1人到24人不等，中位数在8～9人，另一次在41家中型企业作相同的调查，中位数是6～7人。 管理幅度的设计 ——变量测定法 把影响管理幅度的各种因素作为变量，采用定性分析与定量分析相结合的方法来确定管理幅度的一种方法。 管理幅度的设计 ——变量测定法 1、确定影响管理幅度的主要变量。 需要根据企业的具体情况从众多因素中选择对特定企业影响较大的主要变量。 如美国的洛克希德公司通过研究分析和验证，把以下6个变量作为主要变量： 管理幅度的设计 ——变量测定法 2、确定各变量对上级领导人员工作负荷的影响程度。 需按每个变量本身的差异程度将其划分为若干个等级，如洛克希德公司把每个变量分成5个等级，不同等级赋予不同权数，权数越大，表示这个等级上的变量对管理幅度的影响越大。 管理幅度各变量对主管工作负荷量的影响程度表 管理幅度的设计 ——变量测定法 3、确定各变量对管理幅度总的影响程度。 根据企业的实际情况，运用权数表，确定各变量应取的权数，加总后根据主管人员的具体情况进行修正。总权数越大，意味着领导者的工作负荷重，管理幅度就应越小。 管理幅度的设计 ——变量测定法 4、确定具体的管理幅度 将总权数同标准值相比较，可以确定相应的管理幅度。管理幅度的标准值是以那些被公认为组织与管理得法，并具有较大幅度的企业为实例，经过统计分析而得出。 确定企业管理跨度的步骤 管理幅度的设计 变量测定法全面考虑了影响特定企业管理幅度的主要因素，并进行了定量分析，更科学、合理。但在变量的选择、确定各变量的影响程度时，设计人员的主观评价仍起了一定的作用。 二、管理层次的设计 管理层次的设计 安东尼结构（Anthony Structure） 管理层次的设计 小练习 参考答案（1/2） 参考答案（2/2） 从组织效率的角度考虑，因为企业规模很小，技术和管理又比较简单，为节省管理成本，该公司设置