裕丰项目建议书0810.ppt

立足长远发展，搭建集团化组织管理体系和激励机制咨询项目建议书 太和顾问对裕丰现行组织运营系统的初步评价 太和顾问对裕丰人力资源管理的初步评价 裕丰集团面临的挑战 裕丰集团总部刚刚建立，如何发挥总部管理平台作用，是管理改善首先应思考的重要问题。 裕丰集团应在充分发挥各分子机构优势与集团平台作用的前提下，强化资源配置，加强内部管理改善 太和顾问企业变革模型 太和顾问理解的项目目标 太和顾问理解的项目内容 太和将以总体的控制策略来规划集团管控模式 管理模式的实施有待于组织结构/部门职责实现； 部门职责需要相应的职位完成； 关键业绩指标(KPI)与工作目标设定(GS)互相配合 员工业绩计划实施流程总揽 4.确定权重 5.确定目标值 和挑战值 6.检查指标和目 标的内部一致性 3.设定工作目标 2.选择、分解或设 定关键业绩指标 1.界定职位职责 举 例 5、业绩管理体系 业绩合同的实施经过制定、评议和年度评估三个主要过程 下图是太和为某制造型企业的员工业绩合同 根据每半年度业绩评估结果决定合同受约人该半年期的业绩奖金额度 设计合同形式及主要考核类别 决定主要考核类别的权重 评议和修正关键业绩指标并量化目标 商议及签定合同 每半年评定员工业绩表现 制定提高和改善业绩的具体方案 2. 监督、评议业绩合同 1. 制定业绩合同 业绩评估 3. 业绩考核及奖惩 每半年对合同进行滚动式的修改 举 例 5、业绩管理体系 改变关键业绩指标流程 业绩管理手册将界定业绩管理的组织、流程及具体形态 下图是太和为某制造业客户设计的业绩管理手册（示例） 5、业绩管理体系 部门/角色 综合管理部业绩管理小组 相关部门负责人 开始 业绩管理委员会(高层) 是 否 与当事人一起讨论KPI的改变 否决请求 在直属领导参与的情况下再协商 向综合管理部业绩管理小组发出改变KPI的书面要求 结束 结束 收到决定 收到改变KPI的请求 评估改变KPI对其他业绩指标的影响 向人力资源负责人汇报 将改变纳入业绩指标库 对业绩考核表作相应的改变改变 将改变通知给相关部门并发放新的表格 接收及审核 报告 当事人提出改变KPI的请求 是否取得共识？ 是否取得共识？ 是 否 改变KPI申请表 将审核意见下达给综合管理部业绩管理小组 是 否 是否得到批准 将决定通知部门负责人 否 向业绩管理委员会汇报改变以后的情况 审核 现有管理 信息 调查问卷 结果 EXCEL 表格 业绩管理 数据库 人工数据收集 自动数据收集 局域网接口 Lotus Notes 接口 用户 业绩数据收集和数据发布示例 主要活动： 制定推动实施指导计划 协助召开实施启动会 顾问方案说明宣贯 辅助推动实施 过程辅导 解决方案的进一步完善 外部评估 实施完成提交评估报告 跟踪服务： 跟踪实施效果 定期回访 相关培训跟进 由裕丰对太和顾问顾问组实施评价 实施目标： 使方案在裕丰获得切实改善，对业绩提升产生价值 在实施阶段，为裕丰相关职业经理进行企业管理理念、方法及技能的提高 工作步骤 裕丰在实施阶段应提供的支持： 高层对项目实施的决心与举措 确认前期顾问组设计成果 明确实施责任部门与相关人员 对方案宣贯及试点的投入与支持 相关部门及人员参与研讨及方案的修订 确认太和顾问的工作成果 时间安排 2-4工作周 交付成果 项目实施计划 项目实施指导 项目实施效果评估报告 7 项目实施指导 2 优化组织管理系统 4 薪酬管理体系 6 项目实施指导 3 完善职位管理系统 5 业绩管理体系 1 项目启动 关键成功要素的确定 太和在实施环节将对裕丰所进行综合竞争力矩阵分析 规模和成熟度 市场规模 市场成长率 技术的重要性 产品组成 竞争程度 竞争对手数量 可能会进入市场的竞争对手 客户满意度 竞争对手竞争力优势 优势 用于: 业务发展目标: 目标业务 目标领域 竞争优势 主要行动 业务重组/购并带来的增长能力和其整合的难度 经济收益 联盟 关键成功要素 价值定位 运营模式 企业的 竞争力定位 市场份额 企业 竞争力定位 业务组合分析 业务单元/部门优势 4 1 1.5 2 2.5 3 3.5 4 4.5 5 部分发展 1 1.5 2 2.5 3 3.5 收回投资 全力发展 举 例 7 项目实施指导 太和在实施环节将针对裕丰下属的7家分支机构进行业务能力量度分析 太和顾问认为目标模式在综合评估中是最佳的，因此建议客户采用 战略适应性 在多大程度上该模式可有助于实现战略目标 实施成功 实施的可实现性及难易程度 协同效应的实现 该模式是