海底捞火锅经营之道秘籍教案.ppt

每个服务员都是管理者 海底捞管理 培训 监督 标准化 授权 考核 创新 用人 晋升 一线员工可以享有打折、换菜甚至免单权（有员工签字的名片即可兑现），只要事后口头说明即可。 老板每月只开一次总经理办公会，副总审批权200万，大区总100万，店长30万 授权制度 海底捞经验： 客人从进店到离店都是在和普通员工打交道，如果有不满还要找经理解决，那只会把客人往外推，放权给一线才有可能最大限度地消除客户不满。 授权给一线员工，员工会有主人翁意识，也有了管理者心态，这样也避免了层级之间传递消息的麻烦，能够最短时间内解决客人的问题。 海底捞对员工放权是基于信任，一旦员工滥用则会被开除。员工都很珍惜公司的信任，也很自觉运用自己的权力。 海底捞的信念：双手改变命运 员工基本来自农村，人人平等，关键是要勤奋、正直、真诚 鼓励介绍亲人入职，因为信任 除财务总监和工程总监外，所有管理层全从基层干起，基本不外聘管理者 挑选干部的标准是：忠于家庭、忠于爱情、爱护员工；要求70%认可 用人制度 管理线： 新员工—合格员工—一级员工—优秀员工—领班—大堂经理—店经理—区域经理—大区经理 技术线： 新员工—合格员工—一级员工—先进员工—标兵员工—劳模员工—功勋员工 后勤线： 新员工—合格员工—一级员工—先进员工—办公室人员或者出纳—会计、采购、技术部、开发部等。 分析：海底捞多线并举，功勋员工的工资收入只比店长差一点！ 所有人都能看到希望，都能找到自己的目标，也感到公平 于是，客户在任何一家海底捞看到的都是快乐的海底捞人 晋升通道 标准化：新员工岗前培训，集中3天，学习标准化的服务流程和手册 人性化：考虑员工背景，入职培训还包括怎么看地图/用马桶/坐地铁/过红绿灯 深入化：上岗后，一对一师徒式单兵教练，培养员工对服务的主动性和创造性，在用双手之外，工作用心更用脑 点评：海底捞的培训，紧紧抓住了服务的要求和员工的特点，比较实用 但培训不是全部，标准化也不是唯一，因为露八颗牙的笑容未必真心 培训制度（造人） 点评： 在服务细节上不断做加法的海底捞，在考核上却大做减法，从单店到全公司，都不考核“利润” 这一最为常见的关键指标。 张勇认为，利润是客户满意和员工满意的结果，两者都满意了利润自然也来了。利润指标和公司遍布全国的战略目标有冲突，考核利润会分散管理层的注意力，影响公司健康从容的发展步伐。 传说中海底捞考核一个店长或区域经理的标准只有两个：顾客满意度和员工工作积极性。 华东交流显示：考核指标除了业务类外，还有创新、员工激情、顾客满意度、后备干部的培养等 毛利高了也要报告，不以利润为导向，不要短期利益 考核制度 信息源制度：每店2普通员工做信息源，对本店管理方面出现的一些问题以书面形式向总部反映 天鹅行动：化监督、评比为帮助，改善对立情绪 监督制度 一个创新奖励30元 以员工名字命名（包丹袋） 应用推广创新人还有提成 月度红黄蓝榜机制 公司高层决策，谨慎推广 创新制度 点评：海底捞一样重视激发员工创新的热情 我们可以学习的是海底捞对创新人的精神奖励（如：命名） 另要考虑的是，为什么海底捞创新审批和推广很谨慎？ 标准化是必要的，对底料、食材、加工等 对服务流程，有标准化的部分，但是，海底捞坚信：“笑容是不能标准化的” 标准化制度 点评：海底捞认为，用制度和流程培训出来的员工只是“及格”水平 标准化压抑了人性，因为它忽视员工最有价值的部分——大脑 服务业强调人与人之间的互动，标准化的东西不会有惊喜 发展战略篇 第一是创造一个公平公正的工作环境 第二是致力于“双手改变命运”的价值观 第三才是把海底捞开到全国 企业目标 2004已停止加盟 谨慎、慢速扩张 人性化 标准化 不借钱、不引资 33+8 扩张风格 老板风格 其实我们海底捞的员工是很容易感动的，因为我们的员工大多数是来自于基层，大学毕业生很少，在我们的服务员里面一般就是民工层多一些，这种情况下，我们只需要稍微多一些亲情化的管理，就是把大家当人看，再有一些创意就可以了，我们就想了一些办法。 比如我们的大堂经理和店经理以上的干部，我们会每个月给他的父母发钱，因为我们的员工大多数来自农村，发得不多，就是200、400、600，因为他们大多数来自农村。因为他们的父母大多数是在农村干了一辈子，没有养老保险的，我这个钱就相当于给他发保险了，如果他不好好上班，他就拿不到这个钱了，所以不用我去骂他们了，他们干不好，他们