车间OJT在岗培[精品培训].ppt

车间OJT在岗培训总结报告 2011年11月11日 汇报提纲 车间人员结构和现状分析 培训组织和实施 存在问题 下一步打算 体会和方法总结 一、车间人员结构及现状分析 1、车间现有员工148人，其中工龄3年以上 55人，占36%，1-3年 25人，占17%，1年以下 将近70 人，占47%。员工两极分化现象严重，一方面老员工由于身体等原因已经不能胜任流水线作业，另一方面工龄短的员工占很大比例，为员工队伍不断优化和技能储备提出了挑战。 2、车间由于品种多，工序广，配置变化大，同一种车型工作量相差比较大。为确保交付和实现节拍化生产,员工工序交叉、班组岗位支援、跨工种交流现象频繁，对员工技能水平和能力提出高要求。为此，车间通过选择有效载体和形式，结合实际，针对性组织实施多层面OJT培训，以达到提高员工技能水平和岗位互换能力，适应变动性大的生产组织，提高生产计划执行力。 现状分析 人员与技能矛盾突出，一旦遇到产量提升和多品种生产，被迫采取人海战术（增加人员）和疲劳战术（部分工序加班延续）和突击战术（随机抽取人员定岗）维持生产，人工成本增加、管理矛盾增加、质量问题增加。 问题点形成 开展OJT培训 工序多 人员流动大 148名员工中，直接生产人员120人，其中将近70人工龄在1年以下，很大部分是实习学生，流动性大。 技能差异大 车间员工岗位技能单一化，特别是重点工位员工；技能掌握幅度和分布严重不合理。 新员工技能达标，关键岗位技能储备，实现节拍化 全车间装配共有15个大工位，其中重点和关键工位有8个。 一、车间人员结构及现状分析 OJT培训思路 5W2H方法 H1做到何程度 OJT培训 现状把握暴露问题 针对性训练计划 车间/班组/员工 工作过程中 W1做什么 W2为什么做 W3怎样做 W4谁来做 W5何时做 实现节拍化生产要求，人员最少化 产品实物质量提高 实现跨工位/工种交流 新员工技能达标 H2如何检验 二、培训组织和实施 OJT活动宗旨 骨干化：将车间大于50%的员工开展复训，特别是对关键工序和重要工序的岗位培训，使之培养成生产工序的骨干； 复合化：对骨干员工进行在培训，拓展技能，实现多总成的一线通、多工序的全能；实行跨工位的再培训，努力将20%的员工培养为能在3-4个工位之间互换的多能工； 达标化：新员工在岗位上要迅速地学习技能，基础技能达标，满足顶岗要求； 流动化：树立“大生产”的观念，在员工中推行快速岗位培训法，淡化行政管理观念，提高员工岗位适应度，鼓励员工在车间产量波动大的月份，合理在班组间、车间之间岗位流动，合理利用人力资源，同时确保员工收入稳定。 关键和重要工位上形成“老、中、青”结合的阶梯型员工队伍，老、中、青是指技能的熟练程度，以老带新，新老结合，实现可持续发展。 二、培训组织和实施 一、针对新员工，开展基础装配技能达标活动 车间对新员工在上岗之前集中 1-2天的理论培训，培训内容包括车间管理制度、各车型工艺流程、设备点检保养等 理论培训之后车间安排经验丰富技能全面的师傅对新员工进行装配基础技能的培训，比如磨钻头、打孔、攻丝、工具的使用等，培训结束之后对他们进行测试，合格后才能进入一线岗位实习 车间根据各工位人员情况选择一些责任心强、技能较好的老师傅一对一面对面地传帮带，并制定分阶段地培训计划和激励机制 二、培训组织和实施 一、针对新员工，开展基础装配技能达标活动 车间组织人员按照师徒协议分阶段进行验收，验收通过对师傅进行一定的奖励 培训期结束对学员进行技能鉴定，合格者正式顶岗操作，不合格者或者继续培训或者被淘汰 二、培训组织和实施 新员工理论学习 二、培训组织和实施 新员工基础技能达标培训 二、培训组织和实施 OJT培训师徒协议 二、培训组织和实施 二、跨班组跨岗位轮训的推进 班组利用班前会，进行相关岗位知识、工位作业标准的学习，员工的复述加深印象；利用生产任务不紧张的间隙，车间有意识地安排一些骨干员工到其他工位代活，培养多能工，实际操作通过跨班组、跨岗位的轮训和复训，运用“一带一”，“一帮一”的传授方式，学习关键工序。一些员工因学习成绩突出，而调换了工作岗位。员工技能提升，进入车间资源库。在产品和配置调整时随时调人员补充，实现节拍化生产，很大程度上缓解车间压力。 今年4月份开始的出口沙特车生产过程中，每天完成11台的生产任务，扣装焊接工位工作量增加很多，靠原有的人员任务是没有办法完成的，正因为我们通过OJT培训，其他岗位的人员也具备了焊接技能，再加上兄弟单位的支持，车间随时调整，保证了节拍化顺利推进，同时也保证了产品质量。 二、培训组织和实施 扣装工位工作间隙学习作业标准 二、培训组织和实施 二、跨班组跨岗位轮训的推进 对一些重要关键工位和技能含量相