辅导面谈2.ppt

概念知识 能够定义并理解要做的工作 概念知识 它是什么？ 它的范围？ 它的地位、作用？ 技 巧 能成功地将脑力知识转化为体力行动 技 巧 脑力和体力方面 行为应是习惯性的 针对性训练 动 机 实际运用某种技巧的欲望和信心 动 机 我想做这件事情吗？ 我有能力做这件事情吗？ 我做这件事情能得到些什么？ 绩效三角形 概念知识 技巧 动机 概念知识 技巧 动机 差异=问题 某些预期 不到的变化 管理过程中 所发生的事件 预期的绩 效表现 实际的 绩效表现 问题的定义 * X X 确认出大部份各种管理问题都跟人有关 运用绩效分析流程图来确认 绩效表现与预定目标的差异 辨别产生绩效表现的问题是 在技巧上或心态上 绩效表现分析 * 如何叙述绩效表现的问题 某人目前正在做什么 ——但不是做他（她）应该做的事情 某人目前正在做什么 ——有哪些事情做得还不够 某人目前没有在做什么 ——但应该是他（她）该做的事情 有无障碍 否 不会 否 否 否 有 是 是 是 是 会 是 有 技 巧 意 愿 绩效分析流程图 描述绩效表现与实际目标的差异 这些差异 是否重要 不予理会 是否缺乏技能或技能不足 能胜任工作吗 经常用到技能吗 安排正式的训练 安排演练 安排回馈给予奖励 有无更简捷方法 更换工作 安排在职训练 转换或解聘 是否具潜力 执行解决方案 选择最佳解决方案 不是 期望的绩效过于严苛 是否奖励非绩效上的表现 除去严苛惩戒作分 有绩效表现才给予肯定和奖励 是否在意工作绩效 定出绩效的重要性 排除障碍 1 2 3 4 5 8 9 10 11 12 6 7 辅 导 面 谈 辅导的关键因素 辅导是在部经理的相关认识和业务员的行为活动的基础上进行的 辅导是为消除绩效差异而采取的行动 示 范 展业问题 获得转介绍名单技巧不足 讲师与学生 辅导面谈话术 找出差异 寻求可能的原因 考虑技巧、知识和动机 ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ 能实际应用于所有管理活动中的辅导面谈 易于练习 辅导面谈的11个问题 问题1、你知道我今天为什么要见你吗？ 问题2、你知道我对你的期望吗？ 问题3、你知不知道我对你的绩效不好很担心？ 问题4、对你现在这种不令人满意的表现， 我不关心是不行的，你知不知道？ 第一部分 确认绩效差异 问题5、你能示范一下吗？ 问题6、如果我安排训练， 你会运用这个技巧吗？ 第二部分 检测是否技巧不足并采取措施 问题7、你知道如何应用工作技巧， 你为什么不用它呢？ 问题8、做我希望你做的事情，对你的精神上 或身体上是不是有所伤害？ 问题9、表现不好是否对你有好处，为什么？ 问题10、你的工作是否有障碍？ 问题11、这能消除你的问题吗？ 第三部分 检测是否在于动机方面，并采取相措施 一般性话术架构 适用于许多情境 现 在 A组和其它组 找出每组最突出的问题 然后填写问题状况信息表 交换问题 把A组问题转给B组 把B组问题转给C组 把C组问题转给D组 把D组问题转给A组 总 结 首先设定标准 把标准告知业务员 对业务员进行针对性训练 持续不断地监督绩效表现 评估绩效表现 由经理事前设定辅导的最低预期结果 进行面谈 持续辅导 确认问题 a. 对绩效差异的初步叙述 b. 重新叙述绩效差异问题 分析问题 a. 可能的原因 b. 支持的实情 c. 另一种角度重新叙述问题 d. 绩效表现问题的分析 研拟可能的解决方案 挑选最佳解决方案 将决策化为实际行动 解决问题的过程 确认问题 对绩效差异的初步叙述 分析问题 a.可能的原因 b.支持的实情 重新叙述绩效差异情形 绩效表现的分析 研拟可能的解决方法 挑选最佳解决方法 将决策化为行动 解决问题的过程 自我评估测验 1：我当时是否明确了解我正在进行面谈？ 2：我将这次面谈视为什么面谈？ 3：是否由我主导这个面谈？或着我让面谈主题脱离我 原先安排的范围 4：这次面谈时间多久？是否太长或太短？ 5：我是否使用面谈指南以简省时间？ 6：这次面谈大约花费多少时间、金钱？是否值得？ 7：这次面谈中我是否有对一些事项作准备？准备了什 么事项？ 8：面谈中我是否作笔记？ 9：面谈之后我复习所做笔记，并试着总结归纳重点，