边钰20151专题融创渠道研究_经济学_高等教育_教育专区.ppt

伍 融创渠道团队执行特点 但凡涉及到跟销售挂钩的商务活动，只要凭借有效的票据，融创渠道人员都会在短时间内得到报销，这种灵活、时效性强的报销机制，一定程度上促进融创渠道拓客积极性。 拓客支持 约客户喝茶报销 4-5量看房车 拜访客户 礼品支持（200-300元/人） 约客户吃饭报销 带客打的报销 道具支持 （DM单、插车、插楼等派发物料） 单个项目 约60-80人 融创白象街拓客支持 拓客 支持 玖熙台的盛宴 业务 开展 融创渠道 业务组成 巡展 CALL客 派单 大客户（拜访） 商圈摆占为主，涉及物料：展架、展台，DM单，户型图等传统物料。 融创四大拓客方式 公司自身资源，分配下来，各小组分开CALL客 拜访意向度较高的客户，可以向公司申请拜访礼品 去竞品项目、交通节点、售房部门口等地点进行派发单页 融创渠道的四大业务版块 团队执行 主要工作内容 竞品拦截 交通动线拦截 社区巡展 售房部门口派单 商超 路演 业务 开展 融创渠道只是将其他渠道公司所执行的内容，在高效管理及高额激励的背景下理解的更到位，执行的更到位。晚上9点派单的蜜蜂；房交会穿雨衣拓客的蜜蜂；拒绝无数次激情依旧的年轻人；10小时站在售房部门口的年轻妹妹。这些元素都是自内二外的演绎，没有自己独有的管理模式、培训模式以及公司文化做支撑是无法简单照搬、模仿。 THANKS  专业集成， 携手创造 Professional Integration， Create Together  目录 CONTENTS 壹.由收购绿城引发的思 考—大话融创与绿城 贰.融创渠道的组织架构 叁.融创渠道激励模式 肆.融创渠道管理模式 伍.融创渠道团队执行特点 小专题之——融创渠道模式研究 [ 重庆中原事业七部 : 边钰 ] [ chongqing.1.2015 ] 灵感源自与融创渠道人员的交流。 小专题，献给地产人！ ————融创渠道模式研究 [ 重庆中原事业七部 : 边钰 ] [ chongqing.1.2015 ] 壹 由收购绿城引发的思考 ———大话融创与绿城 融绿之争 说一个案例 融绿之争 “孙宋之争”伴随着孙宏斌流下的“英雄泪”，开始进入尾声。 12月29日，融创中国发表公告称，截至当日，绿城中国已向融创中国悉数偿还款项，合计共约62.07亿港元。 12月29日： 62.07亿港元 宋卫平重获 绿城管理权 宋卫平 孙宏斌 收购宋伟平及关联人士持有的绿城24.288%的股份。 中交集团 12月23日： 60.13亿港元 宋卫平 （做蓝城） 5月： 24%股份 孙宏斌 24.288%的股权出，取得管理权 11月19日： 宋伟平反悔 宋卫平 绿城中国副董事长、执行主席寿柏年，在将自己持有的绿城中国全部股份——9.715%出售给中交集团后，已彻底退休。 前 后 融绿之争 案例回顾 成绩斐然，但却不属于宋伟平； 是什么方式让绿城14年销量一线飘红？ 结果 绿城销量 截止12月26： 销量：761亿元 回款：711亿元 融绿大战两个月，孙宏斌未放松绿城旗下项目的销售和回款，督促营销人员拼到最后一刻； 孙宏斌在入主绿城后加速去库存，降负债，取得良好效果。 融创独有的 渠道模式！ 贰 融创渠道的组织架构 年轻 洗脑 高额佣金 调配速度 成功学 淘汰 加班 灵活 执行力 融创渠道关键词 名目繁多的奖励 狼性 轻策划： 融创更重视销售团队和渠道，相对不重视策划。在融创的人才体系中，大多数都是通过销售和渠道条线打过硬仗上来的，而策划的成长比较慢。（甚至孙宏斌在微博中说：“所有的动作都应该指向这些根本问题，所有的奖励都应该直指解决这些根本问题的效果。很多所谓的调研、策划、文?、活动、广告、培训都因远离这些根本问题而莫名其妙”） 重渠道： 融创营销非常注重渠道营销，正式的发力是08年，大势下行，渠道发力，完成业绩的70%。 轻推广： 融创一般是比较轻推广。策划在融创的体系成长比较慢，策划上来的人很少，大多数都是销售和渠道上来的，一是打过硬仗的。第二、融创体系比较注重实效。融创体系特点对于渠道的重视度很高，对于策划，融创相对比较轻视。? 融创营销策略——重销售和渠道，轻策划，轻推广 融创营销战略——融创营销框架下的渠道，营销结果的中流砥柱 组织框架 1名渠道经理 融创单个项目的渠道构成人员约由6-8个组长构成，约有60-80个渠道人组成。 6-8个小组长 1名渠道主管 渠道组长 渠道组长 渠道组长 渠道组长 渠道组长 渠道组长 成员 成员 成员 成员 成员 成员 成员 成员 成员