怎样培养执行力？概要.ppt

绩效就死掉，流程有问题。 * 怎样培养执行力？ 让我们先看这样一个故事： 东北一家大型国有企业因为经营不善导致破产，后来被日本一家财团收购。 厂里的人都在翘首盼望日本人能带来什么先进的管理方法。 出乎意料的是，日本只派了几个人来，除了财务、管理、技术等要害部门的高级管理人员换成了日本人外，其他的根本没动。 制度没变，人没变，机器设备没变。日方就一个要求：把先前制定的制度坚定不移地执行下去！ 结果怎么样？不到一年，企业就扭亏为盈了。日本人的绝招是什么？ ——执行力，无条件的执行力！ 执行力不好的原因是多方面的，要培养执行力，就必须解决以下八个方面的问题： 一是解决管理者没有常抓不懈的问题 大的方面是对政策的执行不能始终如一地坚持，虎头蛇尾。 小的方面是有布置没检查，检查工作时前紧后松，工作中宽以待己，严于律人，自己没有做好表率等等。 孔子：其身正，不令而行；其身不正，虽令而不从。就是这个意思。中国还有句俗话叫“上梁不正下梁歪”。 所以一个事情出了问题首先要看主要负责人。 解放战争时的电影时总会发现这样的镜头，遇到难攻克的山头时： 共产党指挥官：“同志们，跟我上！” 国民党的官员：“兄弟们,给我冲！” 所以企业要想强化执行力，必须在每个方案出台时引起管理者的高度重视。 凡是牵扯到管理者的方面一定要率先示范，做出表率才行。 上“行”则下“效” 让我们再看一个这样的实例： 作为建国后国家投资兴建的第一座百货大楼，王府井百货大楼赢得了太多的荣誉。但是在市场竞争日益激烈的今天，它已经逐渐失去了“中国第一店”的风采。1996年，王府井高层在谋求变革的路上迈出了第一步，邀请了著名的咨询公司麦肯锡为其设计集团的主业连锁经营方案，同年，请安达信咨询公司开发了计算机管理信息系统，1997年，请麦肯光明广告公司进行了市场营 销和广告总体策划。但是，这所有的一切 都仅仅是落在了纸上，没有落到地上。 耗资500万请麦肯锡做的战略规划方案没有最终贯彻下去。 决策层、管理层说与做的背离,必然导致执行层、作业层无所适从或者“向上看齐”。 这就是王府井集团最终失去在市场上重塑第一店机会的根本原因！ 二是解决政策朝令夕改的问题 有的企业出台管理制度时不严谨，没有经过认真的论证就仓促出台，经常性的朝令夕改，让员工无所适从。最后导致了真有好的制度、规定出台时也得不到有效的执行。 狼喊多了，等真的狼来了也没人去做好人了，其实是一个道理。 解决这种问题可以从正反两个方面入手： 一是选其首恶，找一个能够引起他人警觉的人，杀鸡骇猴； 二是树立正面的典型，通过范例告诉大家公司的意图，通常的做法是大力鼓励表彰先进等等，以期改变执行者的意识。 华为老总任正非有个非常著名的理论：在引进新管理体系时，要先僵化，后优化，再固化。他对手下的干部讲：5年之内不允许你们进行幼稚创新。 正是因为这种对制度的尊重和始终如一的贯彻，才创造了华为的春天。遇到这样的企业做客户，遇到这样 的老总，咨询公司除了担心自身能力，惟恐辜 负了企业的厚望外，还有什么好担心的呢？ 三是解决制度本身不合理的问题 用人机制（海尔：赛马与相马） 分配机制（安利：文化加机制） 竞争机制（宝洁） 管控机制（王永庆） 制衡机制（法人治理结构、惠普） 承诺机制（绝不“裸奔”） 风险机制（代理商） 决策机制（华为） 淘汰机制（GE） 所以，企业在设计相关的制度和规定时一定要本着这样一个原则：所有的制度和规定都是为了帮助员工更好地工作的，是提供方便而不是为了约束，是为了规范其行为，而不是一种负担。 制定制度时一定要实用，有针对性。 制定时要请教专家，学会拿来主义。 再通俗一点，要想练好健美，必须请教专业的健美教练才行。牙疼莫找鞋匠！ 文学大师郭沫若有句话：吃狗肉是为了长人肉，而不是为了长狗肉。拿到制度建设中来也很有讽刺意味。 经常看到有些企业把其他企业的所谓先进管理制度全盘照搬，生搬硬套，结果导致了水土不服，越套越乱。 什么是最好的？适合自己的才是最好的！ 针对性和可行性是制定制度时必须考虑的两个重要原则！ 四是解决流程过于繁琐的问题 有研究显示，我们平时处理一个文件只需要7分钟，但耽搁在中间环节的时间却能多达4天。一件事需要各个部门进行审批，导致具体执行人员失去耐心而影响了执行的最终效果。 不要妄想顾客会理解我们内部程序的繁琐，他们只关心从打电话投诉到具体执行完是多长时间。 缩短非必要部门的中间审批环节，提高作业效率，进行科学的流程再造是制度得以有效贯彻执行的必要措施。 曾是IT产业创新精神代表的施乐公司，发明了许多包括鼠标、图形用户界面、激光打印机等最具革命性的技术。但这些现在已经成为了历史，走向衰败的施乐公司不是因为缺乏创新或是战略决策，而是因为其庞大的官僚体制使得