报告、联络、商谈概要.ppt

* 报告、联络、商谈 沟 通 的 体 系 组织中的沟通 A B C E D 沟 通 的 体 系 组织中正式与非正式的 沟通网络 基层 中层 决策层 管理层 执行层 高层 经营者总经理 · 董事 管理者部长·科长 興擬宀狼海?萎海 一般员工 督导者系长·班长 组 织 级 别 层 次 上级 同事 同事 自己 下级 下达工作指示、命令、委托、传达事项、提供信息、提出忠告 提出意见、发现问题、提供信息等 信息的交换、协助、协议 为取得工作协调的商谈 抱怨、不满、发表意见、提出问题、提供信息等 工作的指示、命令、要求、告知、建议、接受询问、批评、表扬 公司中的人际沟通图 反 馈 信息源 编码 接受者 通道 解码 信息 信息 信息 信息 发话人和听话人的任何一方有问题时 都无法进行良好的沟通 保持沟通渠道的顺畅 的“关键”！ 报告 被委任了工作的时候，要切实进行： 报告、联络、商谈！ 联络 商谈 报告、联络、商谈 正确的 指示命令 动机激励 指示·命令(Directing) 指示命令: 下级所理解的部分均为指示命令； 为了发出正确的指示命令 ①用6W3H明确易懂地发出； ②直接向本人发出指示命令； ③一定要确认理解程度。 ①要使之了解工作的重要性； ②要使之确认贡献程度； ③回应对方的自尊心。 指示·命令的基础：6W3H When 什么时候  Who 对象,伙伴 What 什么内容 Which 哪个选择 Why 为什么,理由 Where 地点,场所 How to 如何做 方法  How much 多少费用 How many 多少数量   指示的5种类型 ①命令 管理者对指示的内容负完全责任。原则上部下不能提建议， 也不能自已作出判断（“你马上处理这些文件！”） ②委托 部下可以提建议，发挥创造性（“能否参照这个例子，想一个 有关现场间材管理报告的格式？”） ③商量 管理者和部下是站在同一起点上的。部下的作用各责任也就 很大（“这次安全强化月活动内容、日程，你看怎么办好？”） ④暗示 期待部下能够自觉地做工作，所以把希望做的事暗示给部下 （“课里的资料，要是有一个详尽的目录清单，查阅及管理起 就容易得多了。”） ⑤招募 完全是部下自觉地进行工作。但管理者要给予必要的帮助 （“这件调查工作，谁愿意承担下来？”） 权限委让--商谈·参与--权限集中  5种指示类型的特点 ①命令②委托③商量④暗示⑤招募 强 制 自 觉 报 告 小李，这两天R线的三点焊接气密不良很异常，调查一下具体的原因，尽快控制不良的延续 好，我这就去调查处理 课 长 线 长 被委任工作就有报告的义务 委托工作的人心理感觉不安 不良的原因找到没有？ 小李他们采取的措施得不得当？ 不良的情况受控制没有？？ 会影响到正常的生产吗？ ？ ？ ？ 报 告 因为最终责任在委任工作的人 授 权 (Empowerment) 授以工作上所需要的权限； 授权不等于放权； 管理者负有管理责任，要对授权 后的最终结果负责。 报 告 受委托人应该理会这一心理，适当地报告 通过报告结束被委托的工作！ 课长心理牵挂这件事情 课长可能会睡不着觉 课长可能会随时打电话来 课长… 报告的注意事项 仅仅报告结果还不够 要认真、仔细地进行中间报告 课长，三点泄漏不良已经解决了，今天的不良为零 ？ ？ ？ 什么原因？ 怎样对策的？ 做过多少次试验？ …… 报告的注意事项 必须正确地理解报告的原则 先报告上级想了解的事项 本周的不良率从上周的2%下降到了0.5% 因为我们做了最大的 努力，不良率正在下降 不明白 明白了 报告的注意事项 在被催促报告之前先报告 小李，现在三点泄漏的情况怎样了？ 不良下降了75%，现在的不良率是0.5%… 报告的注意事项 写书面报告之前先进行口头报告 课长，三点泄漏不良已经控制了，今天的不良为零 主要的原因是焊机地线接触不良 …… 好，继续跟踪今天B勤的情况，明天再确认对策的效果. 报告书要逐条书写以易阅读 数字尽可能用图示 简明扼要的报告是报告的佼佼者 报告的注意事项 报告的注意事项 结论在先说明在后 最终结果怎么样？ 我们先是这样去找问题的… 后来又发现气缸夹具也有影响… 接着我们又做了很多试验… 联 络 基本