浅谈企业中高层员工的胜任力结构特征及其影响因素_免费.ppt

思考一下…… 题外：绩效管理中需要面对的政治问题 政治是组织活动的现实： 政治考虑几乎总是领导者绩效评估过程的一部分； 政治体现在绩效评估中是因为： -----领导者考虑到日常他们和其下属的人际关系； -----正式评价结果会永久性写在文件上（记录在案）； -----正式评价结果会相当程度上影响下属的职业发展和进步； 中国社科院劳动经济研究所的研究报告 1 .选择多样化的管理者作为样本（60人，7大组织中的11个职能范围，平均20年以上工作经验，13年以上管理经验，曾在197个组织中进行过绩效考评）。 2 .录音采访每个管理者关于绩效评估的感受（采访策略主要是鼓励自由、主观地回答一些探测性问题。每人平均录音1.5小时多） 3 .将所有数据中代表样本的观点、想法的数据转录到1400多张卡片上，并按不同的政治观点加以分类。 中国社科院劳动经济研究所的研究报告 4 .为使分类的结果可以证实一个潜在的“发现”，需要最少72%的回答支持那个结论。然后研究助理找到样本管理者关于绩效评估某一特定方面的本质观点。 5 .为进一步加强研究的可信性和有效性，研究助理独立地为每一个发现计算频数；频数范围在43（72%）到57（95%）之间。频数相关分析显示相关系数R=0.94。 高评 A 管理者以提高评分来有效地维持或增加下属的工作表现水 平（首先考虑的不是评分的准确性）； B 相对于单个评价项目，高评首先发生在整体工作表现上； C 管理者认为高评有理： ---最大化下属能够获得的价值增长，特别是当这个价值顶线相当低时，以此来维护或鼓励一个由于私人原因表现较差的下属（对下属感到对不住时也会导致高评）； ---避免家丑外扬； ---避免记录在案； ---避免直接的冲突； ---下属表现糟糕或不适合部门工作时，加快其升迁步伐。 中国社科院劳动经济研究所的研究结果 中国社科院劳动经济研究所的研究结果 低评 A 管理者声明因为与这个策略（低评）有关的一些潜在问题，他们是非常谨慎地去给一个下属打低分的； B 不管怎样，他们有时给低分（是为了）： -- 震动一个下属回到更高工作表现的轨道上来； --给反叛的下属一个教训—谁是这儿老大； --给下属一个信号---他或她可以考虑走人了； --对下属糟糕的表现建立强制性的文件记录来加速其终结期。 中国社科院劳动经济研究所的研究结果 对组织整体： A 绩效考评应在一个支持的组织文化中实行； B 系统的、有规则的和正式的评估应从组织的最高层开始； C 更进一步，尽管培训如何进行有效的评价是重要的，管理者也需要接受培训关于为什么评价工作应该做； D 在绩效评估的培训中应公开地讨论政治方面（和其衍生物）； E 当评估分数与钱联系在一块时，政治导向的分数趋向于增长； F 此外，接触笔录的绩效考评的人数应最少； G 这项研究的发现也有法律方面的启示：准确、有效的绩效评估能帮助一个组织保护自己，否则，会将组织置于危险地位。 中国社科院劳动经济研究所的研究结果 也许这项研究最有意义的发现是：管理者在评估下属时准确性并不是首要考虑的（目标）。主要考虑的是如何最好的使用绩效评估活动来激励和奖励下属。因此，判断力和有效性，而非准确性，是真实的考评指标。 管理者应意识到政治因素不会在绩效考评中消失，（管理的）目标不是根除政治，而是有效地管理政治在绩效评估中的作用。 四. 总结我们时代的知识问题：支离破碎 在当代西方文明中得到最高发展的技巧之一就是拆零，即把问题分解成尽可能小的一些部分。我们非常擅长此技，以致我们竟时常忘记把这些细部重新装到一起。 ——《第三次浪潮》阿尔文·托夫勒 当代学者有二类：一类是对愈来愈多的东西知道得愈来愈少，直到他们对任何东西都一无所知；另一类是对愈来愈少的东西却知道得愈来愈多，直到他们无中生有。 ——亨利·托马斯 知识支离破碎的原因：学习的智障 局限思考 归罪于外 缺乏整体思考的主动积极 专注于个别事件 煮青蛙的故事 从经验学习的错觉 管理团队的迷思 ——《第五项修炼》Peter M · Senge 积累的方法：目标设定 S 具体，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统； M 可度量，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的； A 可实现，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标； R 现实性，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察； T 有时限，注重完成绩效指标的特定期限。 四. 总结 合理的知识结构＋合理的能力结构＋合理的素质结构 = 胜任力  同时，管理的最高境界是文化