新型薪酬模式——宽带薪酬设计实务概要.ppt

案例练习：以下是标准的职位名称，请选择 其中三个岗位，设计他们的晋升通道 还有财务部门、物流部门、行政后勤部门、信息部门…… 生产部门 A 调度专员 B 品管专员 C 操作技师 D 制造经理 E 设备工程师 F 铲车工 G …… 营销部门 A 区域销售经理 B 市场开发专员 C 推广专员 D 电话调查专员 E 销售经理 F 销售管理员 G …… 人力资源部门 A 人力资源经理 B 薪酬专员 C 考核专员 D 培训专员 E 工作分析专员 F 培训师 G …… 研发部门 A 质保经理 B 研发工程师 C 实验室主任 D 工艺师 E 设计专员 F 工模开发专员 G …… 4、____________ 会议沟通 橱窗、报纸宣传 特别说明 ---- 与绩效考评挂钩 只公布薪点值 5、运用与实施 结合新薪酬制度 结合发展空间 实施与运用 结合员工绩效 考虑调薪策略 新型薪酬模式 ——宽带薪酬设计实务 1、为什么需要职位评估 塑造组织内部薪酬的___________ 减少组织_________的因素 从而减少组织管理的内耗，增强企业的和谐性 使组织运作更加具有_______ ◎ 案例分享： 讨论(谁更美丽)？ 3、职位评估的概念 根据市场的需求因素 --- 考虑市场可替代性 评价某职位________ --- 做出贡献的份量 反映不同职位的价值 --- 不同工，不同酬 进行____的薪酬管理 --- 体现公正公平 4、职位评估的原则 市场供求关系 --- 市场可替代性程度 供过于求、供不应求 化___为____ --- 求曲三角形的面积 供应商Q、C、D三方面 展览会性质通过评分来决定 公司真正需求 --- 如培训师，公司不一定需要， 可考虑外包、不需要养着 5、职位评估的结果 为____提供证据 --- 职位值多少钱 让员工________ --- 稳定与成就感 为____提供证据 --- 要提供哪些福利 6、职位评估的依据 工 作 分析 --- 详见《如何进行职位分析》课程 __________ ◎ 职位评估的程序与方法 1、成立_________ 组成7-11人以上项目小组 总经理可作项目小组组长 执行组长由人力部做 其余从生产、销售、研发、财务、物流等各部门调1-2人 事先人员进行充分沟通 2、拟定_________ 职位比较法 成对比较法 职位评估法 企业情况不同选择的工具也不同 工具之一：___________法 适用 企业初步发展时期，规模还不大 方法 成立一个评估组，职能部门各抽调1人 先拿出1个标准职位 ，某经理打1个标准分，如10分 再拿出其他经理，经理之间横向比较 再以部门经理为标准， 部门经理是标准分 拿出部门其他职位，部门里面纵向比较 最高几分就分几级 （10级、12级、15级）等等，也可每级规定有几分 优点 较快速地确定各个职位的重要性，操作比 较简单 问题 只是对职位的重要程度进行简单排序，到底重要到 何种程度，缺乏说服力 工具之二：__________法 适用 企业规模还不大，正处于发展阶段 方法 拿出公司所有的职位 先横向对比中间经理人层别，将每两个经理职位进行配对比较 再纵向以经理人作为基准，对部门内的每两个职位进行配对 甲比乙重要，甲得1分，乙得0分 再统计所有职位的分值 再将分值排序，定级 优点 对职位重要程度有所把握，比职位比较法的准确程 度高一些，操作上还算简单 问题 但还是不能确切把握职位的重要程度 职位 甲 乙 丙 丁 … 总分 甲 --- 1 1 1 … 3 乙 0 --- 0 0 … 0 丙 0 1 --- 0 … 1 丁 0 1 0 --- … 2 … … … … … --- --- 某公司的运用案例 --- 横向比较 该部门门内职位重要性是：甲 丁 丙 乙，在给某职位定薪的时候，可以作参考 部门人多就比较复杂，方法可以改变为 主观+现状评估法（后页） 按公司管理职位、部门职位两方面进行 -- 公司再最后综合思考 _____________________部门职位重要性排序 第八重要 第七重要 第六重要 第五重要 第四重要 第三重要 第二重要 第一重要