软件项目延期原因与应对分析.doc

安博中程 软件项目延期原因与应对分析 一、导致软件项目延期的原因 　　1. 内部原因(成员态度与能力) 　　a) 部分项目成员生产力、工作效率低，不能及时学习与提高、或接受培训的效果不理想，难以适应项目及时完工需要; 　　b) 项目团队缺乏凝聚力、存在协同负效应，团队整体绩效不高; 　　c) 部分项目成员缺乏工作热清，存在干好干坏、干多干少一个样的心态; 　　d) 有些项目经理资历不能完全满足项目需要，不能正确进行项目预期，不能及时、有效协调资源、推动项目。 　　2. 内部原因(工程技术) 　　a) 有些项目采用的技术难度高、出现技术瓶颈; 　　b) 部分成员因不掌握技术、而造成工程研发规模的估计过于乐观。 　　3. 内部原因(项目管理过程) 　　a) 存在项目生命期未定义、各阶段划分不明确、里程碑交付及其评审与验收活动未明确、未裁剪项目过程，未定制生成适用于项目的管理体系等情况; 　　b) 存在初步需求的提出不准确、需求开发过程不规范、需求预审与需求发布活动不正式，需求管理及矩阵更新不及时等情况; 　　c) 有些项目未得到或制定项目章程、导致目标不明、项目组织不清晰、成员职责不清晰、项目工作与作息制度未明确，未制定和执行项目沟通计划，导致项目信息不畅通; 　　d) 有些项目的技术评审绩效较低、不提前发送会议材料给与会人预审、无既定议程未能控制会议、无评审纪要或跟踪检查纪要的执行; 　　e) 组织层面未能对某些项目相关的技术决策、外包决策等进行及时支持或没有起到应有的效果，也存在组织层面提供的相关培训不够的情形。 　　4. 外部原因 　　a) 项目外围的接口工作任务不能在既定时间内完成、因项目第三方的未能就绪，引起我方延期; 　　b) 客方未能按期准备好项目实施所需资源，如电信业务接入号; 　　c) 客方临时进行项目关联系统的改造和升级，中断项目相关工作，或客方管理上失误而造成验收障碍，系统上线或商用后，客方不配合验收; d) 政府行为而导致的项目实施工作中断。 　　二、延期应对分析 　　1. 外部原因延期的应对分析 　　以上外部原因，是我们作为承建方所不能控制的原因，大都因为客方的管理缺陷而造成的;如：1)彩信管理平台项目，因微软与阿朗平台接口的研发任务比原计划发生严重滞后、而导致系统联调滞后，又因新时讯迟迟不能将彩信接入号申请下来、而影响系统测试和商用;2)内蒙移动语音办公系统项目，启动后因局方升级办公系统而暂停，7月底又因奥运封网不能进行硬件施工;3)网通收入稽核管理系统项目的初验前夕，因系统外围项目的合同变更与签署、阻碍了网通集团采用ERP系统的进行验收的管理流程。 　　怎样应对外部原因导致的延期?首选措施是在合同中予以约束来规避，项目经理及其管理团队需要提供合同条款需求;当合同未形成有利于我方的相关约束时，需要项目经理及其管理团队分析外部可能的影响、识别外来风险，将验证与回避风险的活动作为管理与协调类的项目关键路径任务、并列入实施进度计划予以执行与重点跟踪。所以，应对外部因素须加强对外协调管理或合同约束。 　　2. 内部原因延期的应对分析 　　以上内部原因中，第一类是人的因素，第二类是技术因素，第三类是过程因素;项目目标往往都只在人、技术、过程三要素之间互相适用和协调的情况下才能达成。其中，技术因素往往是阻碍项目成功的致命因素，而解决项目技术问题容易通过招募、外训、外包等方法来解决;下面重点阐述过程因素和人的因素。 　　过程因素，过程即质量、无过程则无质量，项目质量与项目工期、项目成本相互影响和相互转换，质量问题往往导致延期。分析以上众多过程原因可以将其归并于软件工程体系、项目管理体系、公司支持体系等三类过程的质量水平与执行效果;这显然需要从组织层面持续进行过程改进，以保证各文件体系适用于组织当前阶段、并进行培训与宣贯，如：基于CMMI实施过程改进。 　　人的因素显然至关重要，具体表现为项目成员积极性、工作效率、主观能动性及团队绩效等，怎样解决好人的问题无疑也最为困难。从项目团队层面来分析，略去团队提升及个人进步等目标，可以认为：项目绩效=团队绩效，那么怎样维持和提高项目团队绩效呢? 用E表示项目团队绩效，H表示团队各成员创造力的总和，S表示团队中的总不协调性，C表示环境影响因素。则得出：E =H –CS。为改进项目团队绩效，上式的核心思想为：1)减低C与S的积，即要求团队最大限度与外部环境交互，达到内部高度协调，以缓减外来不利影响;2)提高H值。 　　有关如何减低C*S值和提高H值，这里不作具体阐述;笔者认为项目层面的努力方向是优化和加强：明确项目目标及其匹配的项目奖励、团队凝聚力、团队气氛、团队信任、冲突管理。其中，项目目标及其匹配的项目奖励尤其重要，在一定程度上影响后者。 　　在一般情况下、团队的项目目标调高时