以平衡计分卡打造高组织绩效.doc

　以平衡计分卡打造高组织绩效——泰丰轮胎公司之个案分析 　　　　*李弘晖　**吴琼治 　　　　*作者现为元智大学管理研究所所长 　　　　**作者现为元智大学管理研究所研究生 　　一、前言 　　在经济萧条的2002年，景气冷飕飕，泰丰 轮胎公司仍然创下亮丽的佳绩，营收仍有大幅 成长，可以说是这波不景气中，依然昂首阔步 的公司。许多企业为因应环境的快速变迁，对 现存企业管理制度亦产生了新的营运假设，诸 如产生整合性的企业流程、顾客关系管理、供 应链管理、全球信息e化以及对无形资产的重 视，致力将策略成功地落实到日常执行的层 面，以因应更多元的挑战。本文经由个案分 析，探讨泰丰公司如何将平衡计分卡之精髓发 挥得淋漓尽致，使策略与绩效指针结合，进而 驱动企业的整体活动能专住于策略之达成，同 时提升企业整体之绩效，协助管理者实现企业 愿景。本研究希冀经由个案之分析与探讨，俾 以提供其它产业在执行相关活动之参考。 　　二、平衡计分卡之缘起 　　1992年哈佛大学教授柯普朗(Robert S. Kaplan)与企管顾问诺顿(David P. Norton)，在哈 佛管理商业评论上，提出「平衡计分卡」 (Balanced Scorecard)的革命性概念，为策略管 理带来崭新的突破，它的特色在于将策略落实 在日常营运中，并将衡量绩效的重点，从财务 指针转为顾客、流程、学习与成长的指针纳入 评估重点，并将策略转化为具体可行的行动。 　　三、何谓平衡计分卡 　　平衡计分卡是一套关于企业关键成功因素 的绩效评量方式，包含财务、顾客、企业内部 营运、成长与学习四个构面(如图一所示)。平 衡计分卡的衡量代表一种工具，是领导人对员 工与其它利害关系者，传达投资成果并驱动绩 效，以达成任务和策略目标。一般来说，企业 衡量其经营成果，若只针对财务指针来衡量， 在本质上是属于落后指针，因为无法明确指引 企业未来成效的驱动来源，亦无法显示该企业 未来该如何投资在顾客、供货商、员工与创新 发展上，以发挥及创造企业的整体绩效。 　　由于平衡计分卡每个构面皆包含现在及未 来的考量，有助于公司做整体的策略规划， Kaplan Norton(1996)指出平衡计分卡的四个 构面为： 　　(1)财务构面：所有的企业活动皆是影响获利成 果(cause-and-effect)关系的一部份，经由投 资在顾客、供货商、员工及创新所产生的未 来价值。 　　(2)顾客构面：公司致力于满足顾客的需求与欲 望，这是公司达成财务目标的要务，因为顾 客满意是公司获利的来源，公司应积极投入 在顾客的价值、满意度、忠诚度的维系，致 力于顾客完全满意。 　　(3)企业内部流程构面：致力于程序品质、程序 周期的改善，以确定产生一个包含满足现 在、未来顾客的需求，以及问题解决能力的 完整内部价值链，专注于满足客户与股东的 重要流程上。 　　(4)学习与成长构面：此构面是上述三个构面能 成功产出的动因(driver)，员工不断的学习与 成长是公司无形的资产，有利于公司的进 步，由学习与成长保持能力的改变与进步， 以达成企业的愿景。 　　四、平衡计分卡的优点 　　Kaplan Norton(1996)认为平衡计分卡有 助于企业厘清愿景与策略，更可透过策略蓝图 与关键衡量指针(Key Performance Index, KPI)的 有效连结，以促使组织策略行动的一致性，再 经由不断的反馈与学习，打造出高绩效的组织 团队。 　　Chee W. Chow(1997)等人指出平衡计分卡 的优点，可归纳为下列两点： 　　〔请参考版面影像〕 　　图一：平衡计分卡之构面 　　资料来源：整理自Robert S. Kaplan David P. Norton (1996), Linking the Balanced Scorecard to Strategy, California Management Review, 39(1)：65-66。 　　(1)平衡计分卡可将策略、结构、愿景放在管理 者所注意的焦点上，而企业所有的活动皆是 为达成企业的策略。 　　(2)包括传统及非传统的绩效评量方式，使管理 者所专注的企业活动，回归到长期的策略及 顾客价值身上。 　　Niven, R. P. (2002)指出平衡计分卡可将无 形资产进行撷取、描述与转化的动作，进而成 为企业股东的有形资产，在过程中亦能帮助企 业和组织，有效地执行各种策略。 　　五、平衡计分卡对策略管理的四个步骤 　　Kaplan Norton(1996)所提出的平衡计分 卡，应包含以下四个步骤： 　　(1)愿景的转化：可帮助管理者厘清愿景与策 略，并建立起团队共识，促使全体员工对策 略有所了解，进而指导每个员工达成目标。 　　(2)沟通与连结：掌握公司目