第三章 企业外部环境分析.ppt.ppt

第三章 外部环境:行业与竞争分析 主要内容 一、外部环境概述 二、宏观环境因素分析 三、产业竞争性分析 四、战略集团--产业内部结构分析 五、竞争对手分析 六、市场信号分析 七、竞争优势的外部来源：识别关键成功因素 主要内容 一、外部环境概述 二、宏观环境因素分析 三、产业竞争性分析 四、战略集团--产业内部结构分析 五、竞争对手分析 六、市场信号分析 七、竞争优势的外部来源：识别关键成功因素 主要内容 一、外部环境概述 二、宏观环境因素分析 三、产业竞争性分析 四、战略集团--产业内部结构分析 五、竞争对手分析 六、市场信号分析 七、竞争优势的外部来源：识别关键成功因素 从宏观环境分析到产业竞争分析 行业利润的决定因素：需求与竞争 如果战略的目标是帮助企业生存下来并赚钱，那么，行业分析的起点是：什么因素决定一个行业的利润水平？ 一个行业中企业赚取的利润由三个因素决定： 向客户提供的产品或服务的价值 竞争强度 生产链中不同阶层的相对议价能力 产业竞争分析：扩展波特五力模型 五力模型的理论基础：结构-行为-绩效（S-C-P），这种理论在微观经济学领域很大程度上被博弈论所替代。 五力模型还受到静态本质的限制：将行业结构看作是稳定的和由外部确定的；实际上，这并非一个保持行业结构不变的线性过程。竞争是一个动态过程，在其中战略也同样改变行业结构。 产业竞争分析：扩展波特五力模型 五力模型将替代产品和服务的供应确定为在一个行业中减少公司所获利润的竞争的影响要素之一；实际上，不同产品之间存在两种关系：替代和互补。替代对价值产生负面影响，而补充对价值产生正面影响。 例如，喷墨打印机的墨盒具有的可获得性能提高打印机的价值，因为墨盒供应商之间的竞争越激烈（因而它们的价格越低），从打印机得到的价值也越大。 六力模型的关键点 关键点是需要对互补品供应商的关系进行管理。 当各种产品是紧密的互补品时，它们各自对于顾客具有的价值较少，顾客会对这些互补品组成的整个系统进行价值评估。 当然，在这些互补品的各个生产商之间，价值是如何进行分享呢？议价能力和它的运用都是关键。 动态竞争：创造性毁灭过程 约瑟夫?熊彼特第一个确定和分析了竞争与行业结构之间的动态相互作用。 他集中讨论了企业家和创新，将它们作为竞争的基本特征和在行业演变之后的驱动因素。 创新表示“带动创造性毁灭的四季不断的暴风”，在这个过程中，备受追捧的行业结构----特别是垄断---含有自我毁灭的萌芽，它激励公司使用新的竞争方式进攻已建立的垄断地位。 动态竞争：创造性毁灭过程 熊彼特对我们的基本行业分析提出的关键问题在于，是否能使用现有的行业结构作为未来竞争本质和行业绩效的可靠指导。 相关的考虑因素是行业中结构变化的速度： 如果变化的步伐迅速；市场进入能迅速地破坏主要公司的市场竞争力；创新通过改变工艺技术、通过创造新的替代品以及通过改变公司竞争的基础能迅速地改变行业结构，那么，使用现有行业结构作为分析竞争和盈利能力的基础就没有多少价值。 动态竞争：创造性毁灭过程 熊彼特将竞争看作一个创造性毁灭过程的观点，在理查?达维尼(Rich D’Aveni)的“超竞争”的概念中得到了进一步发展： 超竞争是一种环境，其特点是存在强烈而迅速的竞争性变动，在这种环境中竞争者必须迅速地转移从而创造优势并破坏竞争对手的优势。这能加速竞争者之间的动态的战略互动。超竞争的行为是持续地产生新的竞争优势，并破坏或抵消对手的竞争优势的过程，从而产生不平衡、破坏完全竞争以及干扰市场的现状。这个过程能通过公司以比竞争者更快的速度向上移动它们的上升阶梯、重新开始循环或者立即进入新领域来完成。 主要内容 一、外部环境概述 二、宏观环境因素分析 三、产业竞争性分析 四、战略集团--产业内部结构分析 五、竞争对手分析 六、市场信号分析 七、竞争优势的外部来源：识别关键成功因素 战略群体图可以给出什么信息？ 一般来说，同一战略集团中的厂商是最直接的竞争对手，其次是相距最近的两个群体中的成员厂商。两个相距甚远的战略群内的成员厂商几乎没有竞争可言。 问题1:行业最主要的经济特性是什么？ 不同行业的特征和结构存在很大的差别，在进行行业及竞争分析时，往往首先要从整体上把握行业中最主要的经济特性。 关于行业的定义：由一些公司构成的群体，它们的产品有着众多相同的属性，以至我们为争取同样的一个买方群体而展开激烈的竞争。 考察某一行业的经济特性时所要考虑的基本因素 1、市场规模。 2、竞争角逐的范围（当地性、区域性、全国性、国际性、还是全球性）。 3、市场增长速度以及行业在成长周期是目前所处的阶段（初期发展阶段、快速 成长和起飞阶段、早期成熟阶段、饱和和停滞阶段、还是下降阶段）。 4、竞争厂商的数量及其相对规模——行业是被众多的小公司所细分还被几