07-跨文化管理领导与激励.ppt

第七章 跨文化激励与领导 主要内容：多元文化背景下的激励策略与领导艺术 跨文化激励与领导的复杂性，相关变量 利用文化维度成果对不同文化下的员工进行激励和管理 了解管理模式以及员工行为在世界范围内的差异 如何才能成为成功的“全球化领导者” 熟悉影响管理风格的变量 1. 生理需求（Physiological needs），级别最低、最具优势的需求，如：食物、水、空气、健康。 激励措施：增加工资、改善劳动条件、给予更多的业余时间和工间休息、提高福利待遇。 2. 安全需求（Safety needs），同样属于低级别的需求，包括对人身安全、生活稳定及免遭痛苦、威胁或疾病等。 缺乏安全感的特征：感到自己对身边的事物受到威胁，紧张、彷徨不安，觉得这世界是不公平或是危险的。 激励措施：强调规章制度、职业保障、福利待遇，并保护员工不致失业，提供医疗保险、失业保险和退休福利、避免员工收到双重的指令而混乱。 3. 社交需求（Love and belonging needs），属于较高层次的需求，如：对友谊、爱情以及隶属关系的需求。 激励措施：提供同事间社交往来机会，支持与赞许员工寻找及建立和谐温馨的人际关系，开展有组织的体育比赛和集体聚会。 4. 尊重需求（Esteem needs），属于较高层次的需求，如：成就、名声、地位和晋升机会等。既包括对成就或自我价值的个人感觉，也包括他人对自己的认可与尊重。 激励措施：公开奖励和表扬，强调工作任务的艰巨性以及成功所需要的高超技巧，颁发荣誉奖章、在公司刊物发表文章表扬、优秀员工光荣榜。 5. 自我实现需求（Self-actualization），是最高层次的需求，包括针对于真善美至高人生境界获得的需求，因此前面四项需求都能满足，最高层次的需求方能相继产生，是一种衍生性需求，如：自我实现，发挥潜能等。 激励措施：设计工作时运用复杂情况的适应策略，给有特长的人委派特别任务，在设计工作和执行计划时为下级留有余地 表 最（不）满意的雇员在哪里 案例：“权威”与“高权力距离”的吻合－－韩国星巴克的成功 韩国文化强调男女差异，对男女的角色定位很不同，一般是男主外女主内，因此家务活都是女的做。然而在韩国星巴克工作的人许多是男性，该怎么办？ 为了一视同仁，星巴克的国际部主任（男性）在世界各地的星巴克巡视时，就会以身作则，与大家一直工作，亲自擦桌子、刷马桶。 有了榜样的力量之后，大家慢慢习惯并接受了男人做“女人”活的理念，公司克服了民族文化的障碍而取得了成功。当然，如果不是尊重权威的文化，用高管做榜样的效果就会大大削弱。 比较管理聚焦：对墨西哥工人的激励 在墨西哥，任何事情都是私事；但是很多经理不明白这一点。如果经理想让很好地完成工作，他必须更像一位指导者、一位教师、一位长者，而不是一位老板。 罗伯特－霍斯金斯 立维腾制造有限公司经理 “墨西哥工人地把工资看做他们所提供的服务的报酬，而不是一个客观的工资等级表。一个每天对超额完成产品进行自动支付的奖励制度，以及每天或者每月按时上班的奖金制度，在墨西哥都很有效。” 优化QWL的内容 1）改善与员工交往的渠道与质量； 2）科学地、合理地进行群体设计； 3）有效地进行职业管理，为员工的前途着想； 4）适当地进行组织机构的调整； 5）优化企业内部的心理气氛； 6）优化工作环境 心理契约形态和文化的影响 广义形态 - 强制型契约：非自愿的，如规章制度 - 算计型契约：个体自愿遵守，偏重交易成分 - 合作型契约：自愿的，道德约束 文化的影响：个人和集体文化差异 - 个人主义：交易型，算计型 - 集体主义：合作型 视频资料：出人意料的工作动机 领袖的工作 领导经验和技术知识。 文化适应性。 所在地区可得到的信息的清晰性。 权威与自治的层次。 伙伴、政府和员工的合作程度。 工作背景 赋予领袖的权威层次。 公司所在地和当地资源的可得性。 所在地的职业联络与社区关系。 组织机构、内化范围、技术。 商业环境：社会文化环境、政治经济环境、风险等级。 当地及总部的雇佣职员系统协调与奖励系统及决策系统。 领导风格 命令/指示型：下达各种具体的工作命令 支持型：关注需要和福利 参与型：协商，参与决策过程 成就导向型：目标定得很高，提供挑战机会，强调卓越 将文化变量引入路径：识别适合的领导风格 因文化差异而有所不同的领导模式和行为 “有领袖魅力” “注重团队合作” “自我保护” “鼓励员工参