经验重述式面谈.ppt

人力資源管理報告 – 員工甄選 第 六 組 組員: 張家維 郭家均 薛宗瑋 謝宜軒 潘佳駿 吳家慶 6-1 甄選過程 員工甄選的步驟 第一步驟：初次篩選(1/2) 幾乎所有業者，都會在甄選流程一開始，即要求求職者提供背景資料。 求職申請書多要求求職者提供下列資訊： 1、聯絡方式 2、工作經驗 3、學歷 4、求職者簽名 履歷表： 缺點：呈現的方式與內容，均操在求職者身上。通常只顯示出求職者好的一面。 優點：能補全制式求職申請書的不足。 第一步驟：初次篩選(2/2) 諮詢人：求職申請書上，通常會要求求職者提供幾位諮詢人。諮詢人通常求職者前任雇主。求職者須留下諮詢人的姓名及聯絡方式。有時，求職者還會附上諮詢人寫的證明信。 身家調查：身家調查是組織確認求職者是否「表裡如一」的方式。 第二步驟：測驗與試作(1/3) 求職測驗與試作： 1.性向測驗：性向測驗可測出受試者習得某項技能的能力或潛在能力。 2.成就測驗：成就測驗在瞭解受試者既有知識及技能。 認知能力測驗（Cognitive Ability Tests）：在評斷受試者的語言能力、數學能力、以及邏輯能力。 體能測驗 第二步驟：測驗與試作(2/3) 工作績效測驗與試作：為評量求職者能力，組織可針對必要技能施以測驗。 評鑑中心(assessment center)：指在範圍廣泛、內容多樣與規劃具體的甄選計劃下，利用多重甄選方式，評價求職者(或在職者)的管理潛能。 8 第二步驟：測驗與試作(3/3) 人格評量： 誠信測驗與毒癮測試 第三步驟：面談種類(1/2) 一、非引導性面談 面談人員須再三斟酙提問內容 二、結構式面談：預先擬好問題清單 經驗重述式面談 面試人員同樣給予求職者一組情境。但，求職者須回答「過去」個人因應類似情境的手法。 情境式面談 面試人員會先說明某種工作常見情境。之後，求職者須表明個人將如何面對前述情境。 第三步驟：面談種類(2/2) 若面談主試者不只1人時： 系列式面談：應徵者逐次與多位主試者面談，每一次由一位主試者面談一位應徵者。 會談式面談：多位主試者同時和一位應徵者面談，由各主試者獨立評分，或在面談完成後綜合討論，以決定僱用人選。 壓力面談：測試應徵者在工作壓力下的表現 面談準備： 面試人員應接受面談訓練。如：如何提出客觀問題、避免主觀判斷等等。 面談的優點與缺點 優點： 了解對方溝通與人際互動的能力。 面談也能讓業者發掘求職者的人格特質與人際互動模式。 缺點： 面談結果往往不可盡信。 預測效果差。 花費成本高。 面談結果往往無法完全客觀。 個人偏見可能影響面談結果。 12 第四步驟：背景調查 背景調查的目的 確認應徵者的可靠度(誠實與信用) 評估應徵者能力、個人適合性及其他必要資格 背景調查實施步驟 1.規劃與準備 設計問題類型；慎選受訪者； 選擇查核方式(電話/面談)；設定書面查核表 2.資料蒐集 告知原因及應徵者擔任工作內容扼要說明； 將看法與事實分開記錄；留意不尋常的回答 3.運用資料評估應徵者 資料來源：吳秉恩、韓志翔、廖文志、溫金豐、黃家齊、黃良志(2007)。人力資源管理：理論與實務。台北市：華泰文化，204-206。 第五步驟：決定甄選結果 多重關卡淘汰模式：逐步縮小符合資格的求職者人數 互補模式 ：求職者若能在某階段得到高分，則有機會平衡得分較低的階段表現。 組織須指定由誰決定甄選結果： 用人單位主管 人資部門 工作團隊 其他決策小組 第六步驟：通知 錄取 錄取通知 工作職責、工時、薪資、起始工作日及其他相關事項(如體檢報告等) 載明求職者回覆時間 未錄取 感謝函 6-2 甄選程序的效度 效度表示指標分數(由甄選工具產生)和準則之間的關係，通常在 -1.00到+1.00之間。 準則(criteria):乃描述工作績效的決定性元素，例如對授信工作而言，能正確處理文件比保持桌面整潔重要 所以，效度的首要問題是:要衡量的是什麼? 是否真能衡量得出來?(What is measured and how well it measures it) 而最重要考慮為甄選工具的預測能力 (Primary concern is an assessment technique’s predictive ability) 對甄選工具的選用，要用在其所當用之處(Putting a technique to the use for which it was actually intended) 甄選的效度 (Validity)  效度 (Validity) 的類別 內容效度(Content Validity) 測試內容是否對達成工作績效非常重要? 建構效度(Construct Validity) 對有關心理特徵或概念