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第四十二章面向战略变革的组织架构重组研究_以联想集团为例 418国际金融危机与中国企业发展 第四十二章 面向战略变革的组织架构重组研究 —以联想集团为例 近来，包括雅虎、戴尔和联想在内的多家跨国公司，都进行较大幅度的组织架构重 组。这就引发我们的思考:跨国公司为什么要进行组织架构重组?组织架构重组的目标模 式是什么?应该如何进行组织架构变革?在这些问题上，保持战略与组织之间的匹配性， 是学术界和实践界所秉持的重要原则。早在1980年，Lenz的实证研究表明，环境、战略 和结构之间匹配性，有助于提高公司业绩。JenningsandSeaman(1994)的实证研究也得 出了同样结论，并发现采取“激进战略一有机组织”或“防御战略一机械组织”的企业 因具有良好的战略与结构的匹配性而具有良好的经营业绩。ArgyresandSilverman(2004) 的实证研究也表明，公司的研发战略与其组织结构之间的匹配性，有助于提高公司业绩。 经济全球化背景下，企业不仅要追求全球效率和快速反应，而更是应该提升创新能力，需 要具有全球资源的整合能力。因此，基于战略与结构的匹配性原则，有必要考察企业如何 面向战略变革进行组织架构重组，以适应新时期的经营环境压力和战略变革诉求。 、 联想集团组织架构变革 的实践回顾 联想集团早在2005年2月4日，就宣布对其全球组织架构进行调整，以适应其并购 IBMPC业务后的全球业务整合这一战略需要。从2004年12月8日并购IBMPC业务开 始，联想集团经历了三次重大的组织架构重组，包括整合IBMPC业务初期时的组织架构重 组、整合IBMPC业务完成时的组织架构重组以及全球金融危机背景下的组织架构重组。 1.整合IBMPC业务初期时的组织架构重组 2004年12月8日，联想集团宣布并购IBMPC业务，其目的正像联想集团前CEO兼 董事StePhenWard所言，是希望充分利用联想和IBM个人电脑事业部在客户群和地域等 方面的互补优势，在产品、研发、供应链和采购等领域实现整合。为了实现这一战略诉第四十二章面向战略变革的组织架构重组研究41夕 求，联想集团于2005年2月4日宣布对其组织架构进行重组，主要特征如下:第一，业 务运营方面。新联想设立了联想国际和联想中国两大独立运营中心，联想中国的定位是 “中国业务运营中心、全球研发管理中心和全球采购供应中心”，联想国际作为销售平台 的色彩更浓一些。第二，研发整合方面。在顾及到“保持稳定”的考虑下，原联想和 IBMPC业务部门只是在后台的一些资源上进行有限度的整合，曾作为IBM笔记本电脑 ThinkPad研发中心的日本大和实验室，开始为联想设计和研发笔记本。第三，人事变动方 面。柳传志隐退，原联想集团总裁兼首席执行官杨元庆担任新联想的董事局主席，原IBM 的高级副总裁、个人系统事业部总经理StePhenWard担任CEo。 可以看出，联想集团和IBM公司在技术能力、商业模式、业务流程、文化理念和管 理模式上存在诸多差异，为了满足并购初期稳定战略的需要，采取“联想中国”和“联 想国际”分而治之的组织架构，有其客观必要性。这种组织架构体现了联想集团对“平 稳过渡”和“快速反应”的战略诉求的足够重视。但是，这种组织架构没能真正实现 “全球效率”和“创新发展”的战略诉求，与跨国公司的高级组织架构—全球卓越中心网络架构—还存在较大差距，还没有真正形成对全球资源的有机整合。随着中国市场的逐步扩大，联想集团有必要重新审视中国市场对联想集团全球战略运作的重要性，改变这 种分而治之的组织架构，真正实现全球业务整合，实现并购后的资源整合效益。 2 . 整合IBMPC业务完成时的组织架构重组 2005年9月30日，联想集团在新联想全球整合媒体沟通会上，正式宣布收购IBMPC 业务已经实现全球融合，并且当天宣布了全新的组织架构。该时期的组织架构重组是为了 满足全球业务整合后的战略需要，主要表现在全球产品集团、供应链系统、区域总部和研 发中心等四个方面。第一，成立全球产品集团。为了延续ThinkPad和联想在业界领先的 创新能力，新联想将全球的产品和产品营销业务整合为一个新的全球产品集团。第二，成 立全球供应链系统。为了提高运营效率，新联想把供应链的各环节合并成一个新的全球供 应链系统。第三，设立新的区域总部。为了提高对当地顾客需求的快速反应能力，新联想 将区域总部由三个扩展到五个，区域总部将主要负责该地区的产品销售和客户服务。联想 过去在美国和EMEA(欧洲、中东和非洲)这两个区域总部的组织架构将保持不变。联 想在亚太的区域总部主要负责日本、韩国、澳大利亚/新西兰、中国香港、中国台湾和东 盟等主要市场。将中国的Think品牌和联想品牌的业务合并为一体，成立联想中国区—全球第四个区域总部，并从20