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基于AHP的企业并购后供应链整合研究 台州市选取30家企业进行预测试，根据反馈结果根据并购战略来调整，由于战略与绩效之间存在对问卷题项进行调整与修正。正式问卷采用上门着相关性，所以匹配与绩效也存在着相关性，通常和邮寄的方式在杭州、宁波、温州、台州等城市发以资源、能力、知识、协同等作为战略实现依据。组放，总共发放问卷120份，回收问卷97份，回收率织结构视角重视行为主体的作用，认为并购活动为80.8%;剔除过多题项填写不完整问卷8份，有最终依赖于组织或个人行为来实现，如何处理并效回收问卷89份，有效回收率为74.2%，回收率购后行为主体之间矛盾是决定并购成败的关键。符合要求。其中，国有企业37份(41.6%)，集体企并购视为-种价值创造过程，从创造价值的业16份(18.0%)，私营企业25份(28.1%)，合资战略角度来看，并购存在两大动因:一是扩大规企业11份(12.4%)。总体而言，此次回收样本具模;二是提升竞争力。根据这一视角，秉承传统的有一定的代表性，可以有效反映浙江省企业并购低成本、集中化和差异化竞争战略的分析框架，将后供应链整合实施的基本情况。并购动因分为低成本一一成长战略、集中化一一基于问卷分析不难发现，供应链整合大体可以成长战略和差异化一一成长战略三种类型。企业分为信息共享与资源整合、战略协调与组织结构并购前，并购双方在供应链上都有自己的事业规整合、运营整合和流程与节点整合四个关键维度。划和发展方向，也有自己的成长战略类型，而并购(一)信息共享与资源整合后，双方应该根据新的发展方向进行有效的战略供应链成员企业之间信息与知识的共享是信协调与组织结构调整，调整发展的战略类型，降低息整合的核心，而协调则涉及供应链运作过程中并消除供应链上的冲突与阻碍，这样才能产生供各成员之间资源的调整与配置。应链整合的协同效应，实现整个企业并购的目标。信息共享的内容:(1)企业产品的基本信息，因此，供应链成员企业之间通过跨组织的信息沟包括原材料的规格、质量、价格以及使用量等;通与协调是企业并购后实施供应链整合的前提与(2)库存信息，包括平均在库量和安全库存标准及基础。盘点数据等;(3)生产信息，包括制造生产设备情(三)运营整合况、员工生产能力和企业实际生产状态等;(4)销高效运营的供应链的关键就是协调并组织好售信息，包括商品的实际销售信息以及各级批发供应链各环节中所有资源的整合方式和效率问销售商的基本信息。在这种整合的情况下，要从供题。它涉及到原材料以及产成品库存管理方法的应链信息的中纵向共享和供应链信息的中横向共制定、消费者服务的品质与消费者管理策略、供应享来考虑到信息共享对供应链整合的影响程度。商质量管控方法的制定与落实、供应商服务的反当供应链中存在资源稀缺时，供应链成员为应速度管理等。了达到各自预期设定的目标，对于稀缺资源的分企业并购前，并购双方都有自己的供应链网配和使用就会有不同的想法和动作，长期下去各络、沟通平台和运营方式以及独特的运营模式和成员之间的协同就会产生各种隔阂和阻碍。因此，组织结构。并购后双方在供应链网络、沟通平台和并购企业要遵循公平、透明的原则，以发挥企业利运营方式上的差异性需要有效协调并进行整合，益和社会利益最大化为目标的原则来分配，尽量例如确定并公布新的运营属性、运营对象与范围、照顾到供应链新旧成员的需求和意见，实施供应管理级别关系等相关问题，防止供应链成员因为链成员企业之间资源的优化配置。不了解情况而产生冲突和矛盾。当原有企业有某{二)战略协调与组织结构整合些能力或在某些范围里发生运营重叠时，就要通并购能够创造价值，这种价值来源于并购后过运营管理上的整合，调整运营组织结构与范围的整合。有关并购后整合研究极其丰富，相关研究以实现产生并购所带来的协同效益。企业并购的可分为战略视角和组织结构视角:战略视角强调目标之一就是通过并购增强企业产品的竞争力，整合目标应该与并购战略相匹配，其基本逻辑是:为消费者提供更多附加价值的服务及增加消费者并购战略是预先合理设定的，并购后整合目标应的忠诚度和满意度。但是，也要防止并购整合后的99 新企业可能给消费者造成陌生感与距离，影响消20世纪70年代初提出的一种网络系统理论和多费者对企业的购买力和忠诚度，这样就会使企业目标综合评价方法，其通过对复杂决策问题的本并购的目标大受影响。竞争对手可能会利用这些质、影响因素及其内在关系的深入分析，尝试利用机会，游说消费者转用对方的产品。因此，企业在较少的定量信息使决策的思维过程数学化，从而运营整合的过程中，应从消费者的角度出发，通过为多目标、多准则或无结构特性的复杂决策问题正面报道向消费者准确传达企业讯息，让消费者提供简便的决策方法。知道并了解企业的变化，并使消费者相信通过并{一)建立层次结构购会带来更多的产品和服务。并购后的企业能提信息共