核心竞争力企业多元化战略途径.docVIP

核心竞争力企业多元化战略途径 黯11竟事n1E盟军击但由回屋径口青岛孙瑜集中子多元化经偿的企业与集中于市场和新市场撤出新产品。市场相关协的可转移性，决定辛苦多元化经营对现有核少数主导产品的单项业务企业和主导业同，当一个多元化企业的不同产品用于同心能力正面效应的强弱。企业现有核心能务的企业相比，实行多元化经营的企业可样的消费者、通过共间的销售渠道或采用力从现有行业到目标行业的可转移性越以带来多方面的经济利益，正由于此，很相近的促销方式。管理协阔，指:6::.1amp;在→强，原有核心能力在新涉足的行业发挥的多企业挡不住诱撼。问时，企业实行多元项业务中的管理诀窍能够转移到另一项可能性越大。这不仅关系着多元化经营的化经营战略的成本和风险间样很高。但业务中。成败，而且因核心能力在新涉足的行业是，如果企业能够将这两种战略有机结合以核心能力为基础进行多元化发展，的应用，可能有助于提高原有企业的核起来，以建立核心能力为文点，科学地进才会有较高的成功率。人们普遍认为，多心能力。行多元化经营，就可以避开多元化的风兀化发展的优点在于分散风险和获得范企业将要发展的核心能力从现有行险，达到预期的目的。围绕济。但是真前提是要以核心能力为基业到目标行业的可转移性决定着多元化一、核心能力是企业多元化发展的础，多元化经营才能发挥出这两大优势。经营对发展更高层次的核心能力正面效基础特别是核心能力可以成为多个产业之间成的强弱，高层次的核心能力是以现有核多站化战略作为企业发展的一种模的关系纽带，使企业能实现真iE意义上的心能力为荔础，或现有核心能力是其组成式，本身并无对错之分，而tt锺核心能力有效益的多5ê化发展。例如，佳能公司的部分，当企业涉足新的行业时，可能在该的培植也决不意昧着企业只能专注于某核心能力与产品。普雷哈德和哈默认为，行业找到新的核心能力生长点，并培育出一特定行业。对一个成长型企业而亩，发佳能公司的十几种很有竞争力的产品都新的核心部分。新的核心能力与原有核心展的关键是如何将这两种战略有机结合是凭借该公司的三种核心能力生产的。稳能力相融合，而形成高层次的核心能力O起来，以建立核心能力为文点，科学地进定而具有相当竞争优势的主资业务是企二三、核心能力的来源途径行多元化绕膏。企业多元化发展有一个重业利润的主要源泉利进行竞争的基础，企1.识别现有的核心能力。强调对现有要的隐含假设前提，就是企业有能力在多业应该通过保持和扩大自己所熟恶和擅核心能力的识别，是因为企业在制订多元个行业都经营得很不错。这实际上就要求长的主营业务，尽力扩展市场占有率以求化战略时，应该致力于寻找自身核心能力企业应具有进入多个潜在市场并在竞争规模经济效撬最大化。可发挥作用的经营领域。另外，也因为企中取得优势的能力，即核心能力。对此，美二、多元化经营对核心能力的影响.1amp;只有明确自身已有的能力状况，才可能国学者普拉哈拉德(C.K.P时lalad)和英国1.企业经营资源剩余。现有企业经营确立核心能力的培育方向，并通过实施多学者哈默尔(GaryHamel)有过一个形象的资源是否剩余，不仅关系到多元化经营的元化战略实现对核心能力的有效扩展，或比喻:多元化经营的公司就像一棵大树，成败，对企业核心能力也有严嚣的影响。者从资源互补和协间的角度来选择目标树干和树枝是核心产品，较小的枝条是.1amp;一方商企业多元化本身就可能导致管理企业，从而获取构筑和培育核心能力所常务单位，树叶、花朵和果实是最终产品，而跨度增大企业资源的分散等负面效应，而要的战略性资源。维系生命、稳固树身的根系就是核心能对企业原有核心能力造成负面影响，当企2.核心能力靠企业文化持续。企业文力。业资源无剩余时，发展多冗化经营又必然化是企业生存和发展的灵魂。独特的企业多元化分为相关多元化和非相关多导致企业整体资源的匮乏，有可能使企业文化为指掘企业核心竞争力建立了必要元化。相关多元化是在现有的市场和产品核心能力下降或消失。当企业剩余资源不的内部环境和基础。因此企业只有在建立之外拓展，但仍然保留在被围稍宽的;行足以进入目标行业时，问样会造成企业整起自己的企业文化之后，贯彻了自己的经业;内。才在相关多元化是指脱离现在的行体资源的匮乏进而对现有的核心能力产营管理理念和价值观念，才能有效地培育业，进入那些从表面上看在现在的产品和生不利的影响。所以企业经营资糠剩余不和加强企业的核心竟争力。著名经济学家市场无关的产品和市场内。相关多站化的仅是多元化经营的前提法则，也是多元化子光远认为国家强盛在于经济，经济繁战略协同主要包括技术协间、市场相关协经营对企业核心能力产生正面影响的必荣在于企业，企业兴旺在于经营管理，而间和管理协同。技术或操作协间，技术协要条件。经营管理在于企业文化。;企业文化最终间的多元化战略致力予以相似的核心技2.企业现有核心能力的可转