房地产企业战略导向下的运营优化及HR管理多个文档.doc

房地产企业战略导向下的运营优化及HR管理多个文档 启示：1、理解业务战略、组织管理、HR规划、HR运营是人力资源管理体系的工作重点！2、人力资源负责人重要素质？ 人力资源管理需要定位在“员工创造经营价值，组织成就职业理想”这个双螺旋价值工程上。具体说：围绕公司战略，提高组织资本，前瞻性地开展工作；立足职业发展，细致打造“看得见人的组织”，提高公司人力资本。上述定位的基础便是人力资源管理自身专业能力的不断提升，专业平台的有效搭建。 提升能力,构建HRM专业体系 职业发展 人力资本增值 组织发展 组织资本增值 业务战略牵引下的HR战略规划框架 支撑 支撑 牵引 牵引 支撑 公司战略及业务体系 支撑 支撑 牵引 牵引 目 录 一、引子:房地产行业综合分析 二、房地产企业战略 1、房地产企业周期管理 2、房地产企业做强做大之道 3、房地产企业经营战略架构 4、战略支撑体系 三、房地产企业业务体系诊断与优化 四、房地产企业组织变革与发展 1、房地产企业管控模式及案例 2、房地产企业组织结构设计及金地案例 3、房地产企业权责制设计及金地、深业案例 4、房地产企业HR规划及金地案例 5、房地产企业文化变革及金地案例 五、房地产企业HR管理体系及各模块运作 1、干部及干部梯队建设及金地案例 2、人才培养的机制、模型及案例（企业大学） 3、外部人才引进体系构建 4、绩效管理与激励及标杆企业案例 六、人工效能专题研究 1、什么是人工效能 2、如何衡量人工效能 3、为什么要关注人工效能 4、人工效能提升的突破口 5、提升人工效能的诺干措施 6、案例：万科、金地等11家上市房地产公司人工效能分析报告 七、房地产企业如何应对全行业缺人的困境 1、房地产全行业缺人的原因分析 2、房地产企业缺人共性原因分析 3、房地产企业缺人的后果 4、房地产企业应对全行业缺人的诺干具体措施 八、如何发挥人的作用的专题研究 引子1 中国房地产业综合分析 一、中国房地产业前景及优势 1、国家经济、社会的发展；国家的支柱产业 2、国家调控水平日益提高；土地市场日益规范；金融市场日益规范和开放 3、需求空间巨大 4、平均利润率高 5、全国集中度低与局部集中度高并存 6、需求分化与分割导致小、中、大企业长期并存 7、新农村、新城镇建设带来的长期新机遇 二、中国房地产业的风险及劣势 1、行业正处快速变化过程中，政府不成熟，金融及土地环境不佳；政策不确定性大 2、开发周期长 3、行业资源及能力储备不足（含HR） 4、利润率下降 三、中国房地产业发展趋势 1、行业环境逐渐规范稳定，消费者逐渐成熟 2、集中度快速提升（资源趋大） 3、门槛和经营要求提高：资金门槛（5年10倍）、投资门槛、开发门槛、管理门槛、HR门槛 4、利润率下降（资本趋利） 5、行业未来的主角 6、标准化与个性化并存；专业化与集成化并存；美国模式逐渐出现 房地产企业战略简述 房地产企业周期管理 资本（财务）控制型母子关系 稳定融资渠道；强化投资能力；变现组织能力和HR；百年品牌计划并同时变现品牌价值 基金管理阶段 强战略控制型母子关系 寻找进入新的领域的机会；变现企业品牌 产业创新期 资本运作能力、战略能力、组织能力、资源整合能力及品牌制胜 弱战略控制型母子关系（仅对不成熟的子公司采用经营型控制） 巩固和创新融资渠道；巩固和创新投资模式；巩固企业品牌的知名度和美誉度，并逐步变现企业品牌；优化组织能力；重提创业激情；变现HR;文化变革 区域扩张基本结束 弱经营控制型母子关系（仅对成熟的子公司采用战略型控制） 巩固老区域；寻找跨区域拓展的新机会；优化投资模式；调整集团化运营及组织模式；开拓融资新渠道；资源共享；关注企业品牌美誉度；沉淀组织能力；强化HR;关注文化的一致性 集团化向其他区域扩张中期 机会牵引 资源推动 强经营控制型母子关系 巩固根据地；寻找跨区域拓展的机会；探讨跨区域集团化运作模式(管控\流程\组织结构\权责)；融资与合作；资源集中；关注企业品牌知名度；关注HR 集团化向其他区域扩张初期 强经营控制型母子关系 巩固根据地；寻找跨区域拓展的机会；开始关注项目品牌；形成项目开发的稳定模式；人才队伍雏形 单区域集团化 机会牵引 单区域非集团阶段 发展动力 适应的母子关系 主要任务 地产企业生命阶段 房地产企业做强做大之道 行业或企业规模 时间 平台期 产业运作期 产业运作期 资本运作或技术创新期 1、本地深 耕细作 2、异地扩 张 上市 多元化 收购兼并 战略合作 证券化 重组 异地扩张是房地产企业做大规模的重要途径。通过异地扩张迅速提升规模和实力的案例比比皆是。 资本运作及创新是使行业或企业渡过平台期并更上一层楼的主要推手。但是，产业运作及经营是基础是前提。最终，产业运作与资本运作有机互动，产业资本