华北销售计划书.doc

销售计划书 根据公司2008~2009年度华北地区总销售额700万元的总体目标及公司2008~2009年度的市场策略做出以下工作计划。 一，市场分析 １， 市场选定 2008~2009年度华北地区的策略以“市场聚焦”为主导，根据市场反馈，初步筛选出—北京，天津，唐山，秦皇岛，石家庄，运城，太原，大同，呼和浩特，包头十个城市。 ２， 市场状况 五金工具市场连续几年的品牌战和价格战逐步启动了，随着城市建设和人民生活水平的不断提高以及产品更新换代时期的到来带动了一级市场的持续增长幅度，从而带动了整体市场容量的扩张。/史丹利:有生产工厂,国际财团的支持,品牌强势,网络健全,产品线长,价位高,对经销商的支持是所有品牌中最多的,但给予经销商的库存压力大,利润薄.同时世达的价格已经趋于透明化，利润空间已经出现缩水现象，有的以前做世达品牌的经销商已经开始着手代理其他同行品牌。但市场占有率还是同行之最。 捷科/力易得/安信:品牌知名度在市场知晓,网络健全,价位低,但由于前期的策略存在资金投入问题,市场支持力度不大。先进入市场，有着一定的市场。 得力：以低品质，低价位进入市场，售后服务以及市场推广几乎没有；但内销时间做得久，有着一定的市场占有率。 长城精工：进入市场较早从而占领了一定的优势，但对于分销商，经销商的管理不到位;在山西的市场占有率偏高。 分销状况 目前华北地区还没有明显的分销客户，只是有些初具意向的客户，所以目前我华北市场主要是以发展特约经销商为主，寻找和不放弃任何发展分销商的机会。 SWOT问题分析 优势（S）：产品特色（灰镍表面处理），优质材料（铬钒钢），新颖工具车， 13年发展史，整体销售方案，DIN标准检测，多样化选择，市场支持力度，终身保用。 劣势（W）：产品线，品牌知名度。 几率（O）：一个新的品牌，一个新的方案，能否在市场上生存都有着一定的机率，我们会尽最大的努力发挥出我们的优势，尽最大的可能把我们的劣势转换成优势或消除劣势。并且我们的优势远远大于我们的劣势，所以我们完成销售目标的概率很大。 威胁（T）：竞品的产品线长和广，竞品的品牌力大，竞品的网络渠道健全，竞品的价位低 综上所述：不同的档次产品就是不同档次的价格，现阶段我们的主要难题就是产品线和品牌知名度，在短期没有办法改变的前提下，我们只能在产品样式，销售方案等方面走杰杰自己的特色，尽量在客户面前多展示出我们的优势和卖点，同时我们产品的品质一定要做到最好，因为产品才是企业的真正形象，真正影响经销商决策的重心，并不是企业的产品线的长短，也不是企业品牌的大小，而是专注，聚焦于为顾客创造价值的力量，而这个力量最直接的体现就是企业的产品。 销售方式： 鉴于目前还没有明显分销商客户，我华北市场主要以发展特约经销商为主，寻找和不放弃任何发展分销商的机会，重点市场重点对待，争取第一步建立起北京，天津，唐山，秦皇岛，石家庄，运城，太原，大同，呼和浩特，包头10个网点，集中精力攻破该10个城市市场，找出产品的辐射网点，并充分发挥网点的“喷泉效应”。最后联点成面，向其他城市辐射，争取早日在整个华北市场成燎原之势。各城市已经有初步意向的客户优先特别对待。 聚焦市场，聚焦客户，聚焦产品，是我华北市场销售的主题，我们将严格执行公司的市场策略，配合当地经销商推广产品，攻关终端，拉动市场，最终提升销量。 客户管理 增加沟通 要形成长效的机制坚持下来，定期拜访经销商，定期举行经销商恳谈 提高策略的精准性 策略精准，执行到位，承诺于人的就得做到。 提高产品品质 优质的产品才是经销商信任企业的最好纽带，只有产品品质有了保障，经销商才能忠于企业，才能无后顾之忧地全力开发新的销售网络，才能提高销量。 建立合理的利益分配机制 根据不同的市场开发阶段，不同的经销商设立不同的利差水平，灵活地应用阶段返利，通过阶段返利来增加经销商的利益，激励经销商。 建立稳定的合作预期 稳定的合作预期并不是简单地向经销商许诺不换经销商，而是通过建立起经销商筛选与淘汰标准，通过公平的竞争机制，让每一个经销商都有上升的机会。 加强文化宣导 理念上的不认同往往是企业与经销商之间问题的开始，企业要加强文化宣导，增加经销商对企业理念的认同感。 四， 目标 销售目标： 公司未来16个月的销售目标预测（单位：元） 第一月 47万 第二月 47万 第三月47万 第四月47万 第五月47万 第六月47万 第七月47万 第八月47万 第九月46万 第十月46万 第十一月47万