品牌服装如何操作.docx

品牌服裝如何操作中國服裝企業發展到今天，已經深知品牌建設的重要性，各家企業也都不同程度地運用了現代的市場行銷理論，紛紛打造自己的品牌，但是在品牌林立、競爭混亂的今天，如何讓自己的品牌能脫穎而出呢？相比之下，浙江和福建晉江的服裝企業，確實走出了一條比較好的服裝運營之路。尤其在品牌的經營意識方面，已經比較超前。從各大品牌請明星代言（雅戈爾請費翔，羅蒙請濮存昕、劉德華，特步請謝霆鋒等）方面可見其品牌投入方面的大氣和膽識，同時也不難看出企業對品牌運營的長遠目光。那麼，對於服裝企業的品牌行銷，是不是起用大牌明星就能把品牌做好呢？成功很難模仿，別人成功了，並不表示我們學著人家也能成功。中國的服裝市場存在太多的差異和變數，這也就決定了服裝企業做品牌需要掌握一套適合企業自身特點的策略和方法服裝品牌的運作誤區目前，國內服裝行業的品牌能真正稱之為品牌的很少，從消費者的角度來看，或許知道某個牌子，但是不知道這個牌子有什麼價值和意義，能點名購買哪個品牌的更少我結合自己的從業經驗，總結出誤區有以下幾個方面：一是眾多服裝企業在盲從，眾多加工、批發型企業想轉型做品牌；二是品牌定位不清晰，以為價格高品牌就好。為什麼說盲從呢？以前人們常講“戰略決定結果”，而我提出的觀點是“結構決定結果”——你的資源結構允不允許你去運作這樣一個品牌？能不能提供強有力的品牌支撐？而不是憑空喊幾句口號，想創品牌就創品牌。加工型和批發型服裝企業很想轉型自己做品牌——這是服裝業面臨最大的問題。它們一看別人做品牌了心裡就不平衡，老想自己也做品牌。有一家服裝加工企業的老總說：“有很多品牌的服裝我們都做，面料也是我們找，而加工費卻給這麼少！既然給別人做得好，自己為什麼不做品牌呢？”我就說：“這樣做不行。你做加工跟做品牌完全不一樣，差別太大了。”做品牌，不是“心動不如行動”，而是“心動且慢行動”，應該先把自己的結構搞清楚。 “品牌定位不清晰”的表現有很多。比如，是不是定價高就代表你品牌好？和有些服裝企業老總聊天的時候，一問其服裝賣多少錢，有的底氣十足地說：我的最低3000元。有的卻低聲說：我的品牌不行，便宜貨，只賣三四百元。難道定價高就代表品牌好嗎？我不贊同。同樣一杯可樂，在麥當勞賣5元，而在希爾頓酒店是32元，還要加15%的服務費，請問是麥當勞的品牌值錢還是希爾頓的品牌值錢？我認為，品牌的好壞是由精准定位的市場裡所占市場份額的大小所決定的。我非常贊同。在我們的行銷實戰操作模式裡，需要特別指出的一個誤區就是錯誤理解“管理結構的扁平化”，一提扁平化大家就都去做，甚至為了扁平化連自己的組織結構都改了。理論上怎麼講扁平化都是對的，但是結合大陸的行銷和管理現狀，如果不客觀、理性地運用扁平化，而是為了扁平化而扁平化，將會出現很多的問題。當然，考慮是否要做扁平化的前提是你是想做區域性品牌還是全國性品牌。第一，局部市場可以扁平化，放大到全國未必符合實際。在局部市場範圍內管理數十家甚至上百家終端是可以做到非常的扁平，能做得過來。但是對一個全國性品牌來說，在全國市場上採取統一的扁平化管理就會帶來很多問題。有些品牌是“兩頭（總部企劃、研發和銷售終端）強，中間（執行團隊）弱”：終端上有非常好的位置、形象、導購人員、服務水準，企業總部的研發能力和企劃能力很強，但是中間的執行團隊或二次消化團隊卻非常的弱。一做扁平化，往往強調 “兩頭”，壓縮“中間”。在中國，做扁平化更需要構建“中間”的執行團隊。第二，全國性品牌做扁平化，必有龐大的終端，這就導致終端和總部存在差距。比方說有800多家店，你要是沒有強有力的服務層或者中間的執行層，而直接通過總部的力量來服務、管理、培訓好這些終端（也指分公司），我認為在實戰操作中非常難。如果沒有做好這方面工作，產品價值鏈的“頭”和“尾”擺不起來，終端操作人員的文化、素質、能力以及想法和總部人員的要求並不是一樣的，“頭”一擺終端不能跟著動。從理論上講，通路更近了，命令下達得更直接了，不需要中間的人員來進行二次傳達，但是在實際操作中未必如願。第三，從成本結構核算來看，不採取扁平化而增加一些中間層，一定會增加成本嗎？一定會造成我們的指令下達以後被打折嗎？當然，從理論上看是會增加成本的，但是在具體實踐中不同的企業有不同的特點，未必就會增加成本。總之，不加分析地一味地強調扁平化管理，就會帶來一些問題和風險。姚少文（北京順美服裝公司行銷總監）：對消費者的認識不夠我覺得最大的誤區是對消費者的認識不夠。首先，需要加強消費者基礎性研究。現在是轉型經濟時代，消費者需求變化也快，為什麼做服裝銷售感覺那麼累？因為新的需求新的潮流在不斷湧現，你得迎合這些需求和潮流。服裝業的最大問題是“迎合消費者的變化”，我覺得這應該從技術層面上來研究，應該加強對人體（包括身材、心態、情感等）的研究。愛慕內衣就很有先見之明，跟北京服