Q12敬业阶梯解读15441892.docx

敬业阶梯解读作为经理，为了营造良好的工作氛围，提高员工的敬业度，要解决的问题就像要征服一座高山一样。在解决问题的过程中就像攀登一样，会遇到各种情况：山路时而陡峭，时而平缓。有不少沟壑要跨越，有地形将在继续攀登前先下到坡底。前面还有许多艰难险阻：严寒、雾障，还有险中之险：经理自身的脆弱意识。但身为经理只有攀登到山顶，别无选择，而且都想体验到达到顶峰和登顶的感受。也可以将员工从进入一个新岗位到熟悉、满意、敬业的过程比喻成攀登一座山。 所谓站在山脚下，是指你新加盟一家公司，或者你在现公司刚被提升到一个新的职位。不管是哪种情况，你都站在一段漫长攀登的起点上。当你登上山顶时，你职位未变——登山并不代表职位提升——但你在现有职位上既忠于职守，又业绩斐然。如果你是一名机械师，你就会用心把自己日常学得的一些小诀窍写成操作手册送给学艺的徒工。如果你是一名食品店店员，你就会告诉顾客，柚子在5号通道，并陪她到那里，而且对她解释：柚子进货时通常是从后往前堆放的。“如果你喜欢生一些的，就从前面挑。”如果你是一名经理，你就会无比热爱本职工作，以至于当别人要你描述如何帮助众多员工成功时，你会激动得热泪盈眶。无论你担任什么职务，当你到达山顶时，你肯定是做得很出色的。你了解你的工作的基本目的。你总是在寻找更好的方式去完成使命。你是充分敬业的。（1）大本营：我的获取当你的员工接手一个新职位时，他的需求是最基本的。他想知道公司对他有什么要求。将挣多少钱？上下班的路途有多长？会有一间办公室、一张写字台、甚至一部电话吗？在这一阶段，他一直在想的问题是，从这个职位“我能得到什么？” （2）第一营地：我的奉献当他已经爬到一定的高度。他的视角在发生变化。于是他开始提出不同的问题。他想知道自己是否称职；在目前的岗位上干得好吗？别人认为自己很优秀吗？如果不是，那他们又是怎样看自己的呢？他们会帮助自己吗？在这一阶段，他的问题集中在“我能给予什么？”他所特别关心的是他的个人贡献和别人对此的看法。以上每个问题不仅能帮助他了解你是否觉得自己胜任现职（Q3），而且能帮助他了解别人是否看重他的个人业绩（Q4），是否看重他的个人价值（Q5），是否打算对他的发展投资（Q6）。所有这些问题关注的焦点是他个人的自尊心和价值。（3）第二营地：我的归属他继续攀登。眼界在拓宽。这时他会环顾四周，问道：“我属于这里吗？”他也许是一个服务至上的人——其他人是不是都像他一样，整天为客户操忙呢？也许他的独到之处是无穷的创造力——他身边的人是不是都像他一样锐意创新呢？不管他有什么样的价值观，他在攀登的这一阶段真正想知道的，是自己是否适应周围的环境。（4）第三营地：我的发展这是攀登的最高阶段。到达这一阶段，他急于看到每个人都有所提高。所以他会问：“我们如何共同成长？”他想把事情做得更好，想学习，进步，革新。这一阶段告诉我们，惟有爬上山并经历了前面三个阶段以后，他才能卓有成效地进行革新。为什么呢？因为“发明”和“革新”是有区别的。发明不过是一种标新立异——如同多数人，你可能在接手一个新的职位后几个星期里就发明十七种办事的新方法。可是，这些点子本身并没有什么分量。相比之下，革新却是一种能够应用于实际的标新立异。而要进行革新，并把这些新点子用于实际，他就必须关注正确的期待（大本营）；就必须对自己的专长充满信心（一号营地）；还必须对你周围的人是否接受你的新点子做到心中有数（二号营地）。如果他对上述所有问题不能作出肯定回答，那他就会发现，要把所有的新点子用于实际几乎是不可能的。 如果所有这十二个问题都能作出肯定的回答，他就到达山顶了。他目的明确，有一种持久的成就感。环顾四周，目睹别人像你一样，奋起迎接各自工作的挑战。他们这些登山队员相互理解，有着共同目标，关注和期待着即将到来的挑战。虽然要长期呆在山顶是不容易的。因为他脚下的土地不时变动，强风从四面八方持续袭来。不过，他只要呆在山顶，自然会有一种特殊的感受。让员工问自己这十二个问题。他的回答就会告诉他在登山途中所处的位置。也许公司目前正处于变革时期，而你的员工正垂头丧气地呆在大本营里。变革的确使人打不起精神。尽管他自己很想有所作为，但不明朗的前景会让他无精打采，（“别告诉我将来会多么美好，只告诉我今天要我做什么。”）也许他刚刚被提升——他任原职时，曾觉得自己高居山顶，可现在又退回大本营，无论是工作要求还是管他的经理都已改变。（“我想知道他对我印象如何。我还想知道他如何界定成功。”）作为团队领导，你的员工又处于哪个营地呢？无论你的员工如何正面回答二号营地的问题(我的归属)或三号营地的问题(共同成长)，较低层面的需求越是久拖不决，他就越可能耗尽精力，陷入僵局，半途而废。 事实上，如果他发现自己对二号和三号营地的问题作出肯定的回答，但对较低层面的问题作出否定的回答，你必须十分小心。