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第四章 工作分析的基本 方法与工具 前章回顾 鱼骨图的运用 工作分析的组织和实施 组织和实施 思考 可以收集信息的方法有： 工作分析方法的分类 工作分析方法的分类 工作分析方法的分类 本章重点 1.掌握访谈法、问卷调查法、观察分析法、文献法及其适用范围和特点 2.掌握工作分析各种基本方法的应用技巧 第一节 访谈法 访谈法的定义 访谈法的分类 访谈法的基本要素 通用的工作分析访谈流程 ★访谈法准则和问题设计 ★访谈技巧 访谈法优缺点比较 访谈法的定义 访谈法的分类 访谈法的基本要素 访谈法的基本要素：参与者 访谈法的基本要素：访谈者角色 访谈法的基本要素：访谈内容 通用工作分析访谈流程 遵循一定的访谈流程，以最大限度的控制访谈结果的误差 访谈者培训-使访谈者了解： 访谈培训的情景与练习 “最近公司发生了大事，公司高层决定将在一周后进行大规模的访谈，将由人事部门牵头来进行这次访谈工作，排定了15天的访谈计划。被访者是工作小组的组长以及员工代表，公司上层想知道到底什么原因使得员工如此绝望。” 你是富士康的人事专员，负责访谈人员的培训任务， 那么请思考： 1.为什么要进行这个培训？ 2.需要进行哪些方面的培训？ 3.通过以上情景你了解到了哪些培训信息？ 访谈提纲和访谈表 访谈提纲 提问设计技巧 1、我想知道什么？为什么? 2、根据材料设计问题 3、调查资料直接相关的问题 4、逻辑顺序，从易到难 5、第一次实验访谈 6、检查问题并修改 7、删除重复问题、双重含义的问题 8、构建问题清单 9、第二次实验访谈，确定问题足够 10、建立最终访谈提纲 访谈准则 1、事先清晰地理解访谈的目标和方法 2、确认访谈是得到信息最合适工具 3、选择适当的回答者满足信息收集要求 4、未达到访谈的目的需要取得回答者支持 5、控制访谈导向，使访谈指向一定的目标 6、控制过程，个人举止、行为等 7、记录重要信息 访谈技巧 运用：互相验证法 背景： 业务和生产部门的矛盾 症状： 业务和生产部门的订单的协调非常混乱，生产信 息传递不及时。 运用：互相验证法 你业务和生产部进行访谈，都问同样一个问题： “您认为生产信息传递不及时，是什么原因造成的呢？” 运用：互相验证法 于是，我们可以找上质量部门来验证，得到回答是： 运用：STAR原则 你对生产单位的小张进行访谈询问跨部门的沟通问题。 剥洋葱法 剥洋葱法就是通过至少问5个“为什么”，对问题一层层剖析，最终找到真相的方法。 运用：剥洋葱法 接着发问… 访谈技巧 访谈法的优缺点比较 访谈法小结 1、访谈法是目前在国内企业中运用最广泛、最成熟、最有效的工作分析方法。 2、访谈法唯一能够适用于各层各类职位的工作分析方法，且是对中高层管理职位进行深度职位分析效果最好的方法。 3、访谈准备阶段应对访谈者进行系统的工作分析理论与技术培训。 4、信息确认：访谈过程中，访谈者应就获取的信息及时向被访谈者反馈并确认；在访谈结束前，应向被访谈者复述所获信息的要点，以得到其最终的认可。 访谈法小结 定义 分类：对象；结构化程度 访谈法的基本要素：参与者；访谈者；访谈内容 通用的工作分析访谈流程 访谈法准则和问题设计 访谈技巧 访谈法优缺点比较 问：“他为什么不肯给你发料？” 小张：“他说领料单上没有我主管的签名。” 问：“为什么没有主管的签名？” 小张：“主管不在现场。” 问：“为什么主管不在现场？” 小张：“他去接电话了” 问：“为什么不能等到主管接电话回来？” 小张：“我又不是不给，不就晚点吗？下班前统一让主管补上就行了。” 80/20法则 提问技巧：由浅入深 开合并用 ·互 相 验 证 ·STAR原 则 ·剥 洋 葱 法 澄清事实 的方法 沟通解除“敌意” 信息确认，避免理解 差异 深层次了解工作态度与工作动机等 有助于与员工进行沟通、及时引导 优 点 缺 点 个人印象 歪曲信息 不诚实行为和自利行为 对访谈技巧 要求高 时间成本 准备工作 组织实施 结果评价 和运用 前期征兆， 确定分析目标 取得认同 和合作 诊断分析， 立项 确认成员， 组成分析项目组 培训工作 分析人员 信息收集， 信息验证 是否解决问题 作为人事专员的你其实对技术性的工作了解不多，那么你将如何收集你想要的目标职位信息？有哪些目标信息？ 那如果是要收集营销部门经理（管理职务）的工作信息又该用什么样的方法？ 观察分析法 工作日志法 关键事件法 访谈分析法 文献分析法 工作成分清单 非定量问卷法 职位分析分卷法 主管人员分析法 问卷调查分析法 主题专家会议法 工作诊断调查法 工作元素分析法 能力需求量表法 功能性职位分析法 管理职位分析问卷法 工作任务-清