七步提升头脑风暴.doc

七步提升头脑风暴 从研发团队寻求新产品创新管线，到运营团队探究省时的流程改进，再到首席执行官们寻找未来的增长机会---所有高层管理者都希望其组建的、参与创意活动和管理的团队源源不断地产生更好、更具创造性的创意。 然而，在某种程度上，所有高管都有过通过传统的头脑风暴会议寻求新创意的痛苦经历。我们都熟悉这样的场景：首先，一群主要是基于政治方面原因被挑选出来的人在台下被动地倾听；一名主持人（通常是对你的业务几乎一无所知的外部人员）在台上呼吁你“要有创造性！”“跳出固有的思维模式！”还精神饱满地提醒你“创意没有好坏之分！” 结果如何呢？有些与会者无动于衷，有些人零星贡献点创意，还有那么几个人用自以为得意的创意，吵吵嚷嚷地把持着头脑风暴的会议。大家会随意地冒出一些点子，有些有点意思，但很多都颇为荒谬---由于这种会议缺乏组织，所以几乎不会围绕任何一个创意积蓄起行动的劲头。会议结束时，大家疲惫不堪地离开，对于接下来要发生什么一头雾水。有些人会嘀咕：“现在，我们又可以回到实际工作中去”。 事情不必一定这样。在一项观察了150多家企业领导和200个此类项目，涉及多个行业的实验中，人们发现了一套实际的方法，可以把握通常在传统头脑风暴会议中被浪费掉的精力，并将其引导到更有成效的方向。其诀窍在于，利用人们在创造性地解决问题形势下的实际思考和工作方式。这种方法被称为“头脑引导”。与传统的头脑风暴相比，它需要更多的准备，同时，也会催生更有价值的结果，你可以通过如下七个步骤，来明显提高成功的几率。 了解组织的决策标准 企业头脑风暴会议中产生的好创意往往无疾而终，原因之一是它们不在组织愿意考虑的范围之内。如果外部环境或者企业政策设定了组织必须遵从的框框，那么“打破思维框框”的口号就是一种无助于事的劝勉。 因此，管理者如果希望在其团体中点燃创造性思维的火花，应首先了解或制定企业依据最终创意决策的实际标准。例如，是否存在任何绝对的约束或限制？一家银行召开了头脑风暴会议，会议的最佳创意都要求改变IT系统，然而，高级管理层最近已“封闭”了未来18个月的IT议程---对此，头脑风暴会议的策划者全然不知道 ，结果整整浪费了一天的时间。 还有，什么才算是可接受的创意呢？在另外一家更为明智的银行需要好的创意，以便让每家支行投入不超过5000美元，就能迅速增加利润。对此，高管层与策划者协调，决定接纳三种类别的创意：新产品、新销售方式和定价变化，但回避那些需要新的监管审批的创意。结果，该银行召开了一次更加富有成效的会议，准确地传递了企业想要的东西：一组包含所有三个类别、务实、成本可以承受、并在一个财政年度里就能盈利的创意。 提出正确的问题 数十年的学术研究表明，传统的、结构松散的头脑风暴法（“以量取胜---创意越多，成功的可能性就越大！”）不如提供更具结构性的方法。我们发现，提供结构的最佳方法是利用问题作为催生创意的平台。 在实践中，这意味着围绕一系列“正确的问题”组织研讨会。这里的窍门在于，识别具有两个特征的问题。首先，这些问题应迫使与会者以一种全新的、不熟悉的视角进行思考。因为每当你寻找新的方法解决难题的时候，你自然都会想到从前行之有效的思维模式和创意。研究表明，随着时间的推移，得到的好创意会越来越少。改变参与者的视角将会使其思考方式发生转变。正确的问题的第二个特征是，它限制了团队将要探究的概念空间，但限度程度不会大到强迫产生特定的答案或结果的地步。 根据经验，对于约有20名人员出席的比较典型的研讨会，最好是准备15—20个这样的问题。要谨慎选择这些问题，因为它们将会构成研讨会的核心----与会者将会在会议期间的一系列小组讨论中集中讨论到这些问题。 选择正确的人员 此处的规则非常简单：挑选那些可以回答你所提出的问题的人。这听起来很好理解，然而实际上却并非如此，对与会者的挑选更多的是基于他们在组织结构中的地位，而不是他们具有的专门知识。 相反，如同一位目录零售商客户为召开关于加强坏账催收能力（这家企业直接向某些客户发放信贷）的头脑引导研讨会所做的那样，当参与者们讨论“自上一次重新设计流程以来，我们的运营环境发生了什么样的变化？”这一问题时，一名一线催收经理评论说：“哎，死亡变成了新的破产。”有几名人员会意地笑了，然而，会议室中的高管们却一头雾水。随着讨论的深入，情况变得明朗起来。最近，出现了一种更好的策略：无耻的借款人指示家庭成员告知代理人他自己已经死亡----这种策略会迅速阻止催收努力，因为代表们如继续追讨这笔欠债，会感到很不舒服。 一线管理者出席研讨会却让管理层发现了一个机会，而另一名一线经理的提议成为了最终的解决方案：公司要求催债代表们如果怀疑这是一个诡计的话，要谨慎而坚定地询问电话接听者更多的具体信息。不诚实的借款人如果被要求提供自己的身份或其他基本信息时，一定会挂