DHL-企业物流管理案例分析.pptVIP

1、收取快件 DHL在上门收件时，我方一定要做好交接手续，准备好交接单，双方核对并签字确认，交接手续方可完成。各派送员将已取的快件在截件时间前送回公司，交付操作部接收，关键在卸截快件前截扫描枪中的数据。 2、快件质量安全性检查 DHL公司还需要在内部实行全面的验货，以防止商品配送上的差错。一般在商品进入快递中心时，DHL公司就实施商品的检查，同时决定是否用必要的机械设备进行搬运。在发货时，如果是大批量整箱出货，就利用人工验货，因为大批量整箱出货人工验货比较方便。如果是小批量拣组合配送，验货管理主要依靠计算机来进行。 3、对快件进行粗分拣 （1）对快件进行粗分拣：文件快件，包裹快件； （2）按目的地进行分拣：依据航班时间的先后进行分拣。 4、快件上线操作处理 （1）自动测量器进行快件称量，体积测量，因为DHL测量体积都是通过红外线精准测量，从一个面到另一个面的最大距离为主，因此客人自己测量出的数据往往比DHL代理公司测出的数据要小，因为在交付DHL过程中，难免有挤压的情况导致外箱变形，那么边长肯定也有所变化。 （2）自动测量出数据打印标签贴附外箱； （3）重货利用电子磅称重，人工测量体积。 5、扫描快件的文件上传网络，并进行相关数据录入 （1）在线进行运单及相关单证的打描，并上传网络； （2）将准确的数据录入相应的网络界面。 6、发送电子数据进行预报关，并将快件送到出口地口岸出口 （一）DHL的据点问题 1、只追求保管效率，而不重视提高拣选等作业效率； 2、以储藏、保管为主要目的，而没有发挥流通过程中的快递服务据点的重要作用； 3、配送用库存和保管用库存混在一起，保管效率和作业效率都不高； 4、DHL电话信息系统已很普及，虽然可以清楚地了解快递据点的库存情况，但对整个公司的总体情况却无法把握； 5、仓库配送据点库存的责任不清； 6、用于销售的库存和用于生产的库存混在一起，死库存大量增加； 7、流通库存分散在许多地方，滞销商品增多； 8、掩盖了生产和销售环节上的问题； 9、有的地方据点精简了，但信息和责任权限并未随之精简。 （二）信息交换及系统问题 DHL在信息交换方面目前仍存在一些问题。比如：DHL总公司关于快递的指示命令不能直接下到达分公司或工场，DHL快递部分的指示经常受到拦截或干扰。目前来说，虽然DHL快递的服从进步了，但在DHL公司里却仍然缺乏主管部分，而没有DHL放在一个最能够发生效益的位置。把DHL快递服务随便放在位置，而没有给予很好的重视。 （三）成本大增及客户流失的矛盾 在当今燃油荒及人民币不断升值的趋势下，DHL的运输及汇率转换成本大大增加，从而导致给予客户的核算价格不断攀升。由于价格过高而面临的一定数量的客户流失，而DHL门下的公司原来都独立运作，而且业务分布于世界各地，存在业务重叠，有的甚至是存在竞争，相互之间的业务协同很有难度。如何使他们之间不断磨合，进而形成一个有机整体成为了DHL迫切需要解决的问题。 （四）成本管理存在的问题 1．计算目的存在的问题 （1）计算快递成本的目的不明确。 （2）计算快递成本的目的只是单纯地想了解快递费用，还没有达到利用快递成本的阶段。因此，计算 快递成本对于企业没有什么用处。 （3）快递负责部门花费很大精力计算快递成本，但也只是计算一下快递成本多少而已。 （4)快递成本管理还没有超出财务会计的范围。 2、成本计算方法存在的问题 （1）没有切实掌握快递成本，尤其是没有切实掌握公司内部的递费用。 （2）在内部对于快递成本不甚了解，对于快递成本是什么也十分模糊。弄不清快递成本与制造成本，快递成本与促销费用的关系。 （3）内部计算快递成本的标准时常改变，每一年度都变动。 （4）快递成本中，混有快递部门根本无法控制的成本。 （5）企业不同，快递成本的计算标准也不同。 3、降低成本方面存在的问题 （1）计算快递成本的目的，只是为减低成本。因此，高层领导的注意力也必然在这一方面。 （2）快递部门向高层管理人员报告的快递成本，只不过是“冰山一角”。 而没有向他们或生产、销售部门提供有关快递成本的确切的有价值的资料。 （3）各个企业计算快递成本的范围本不相同，可是有的企业却偏偏要做对比，并因此而时喜时忧。 （一）完善据点 1、物流据点决定物流系统的框架 2、物流据点必须具备的条件 （二）加强信息及系统平台交换 （三）控制成本并加强客户交流 （四）加强成本管理 小结 DHL秉承为客户提供最佳服务，本着快速、迅捷、高效的服务宗旨，除了为客户提供快递服务外，还可以向客户提供个性化的电子商务解决方案和量身订做的物流解决方案。 在迈入客户经济时代的今天，企业应该强化战略管理，积极实施基于客户经济理念的客户价值创