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上海环保集团业务战略 上海环保集团 概述 概述(续) 下述业务计划的重点在于，如何建立和发展核心项目业务以获取最高的投资资本回报率。计划表明，SEPG必须采取以下措施以达到目标： 着重于沿海地区的污水、自来水和固废焚烧的乙类和丙类项目 成为中国首家真正提供物有所值的一体化总包商服务的公司 通过高超的吸引和管理合作伙伴的能力和高超的项目实施能力来加速策略的实施 通过发展出色的融资、项目开发和交付、营销以及联盟管理等方面的能力，获得战略成功 向业主提供资金来源，但尽量减少SEPG自己在项目中的股本投入，并将后期的运营收入返还给当地的投资者-做好这样的工作会大大地提高核心业务的投资资本回报率 通过一个积极运作式的公司总部来管理项目业务 其他由核心项目业务中无形资产所带来的机遇，有可能达到甚至超过核心业务所创造的价值。SEPG正在开发部分这样的机遇，其他的将在2-3年内开发。 在线环境业务，包括一项投标管理和项目拍卖服务，在线数据服务和排放指标交易，可创造5-7亿元人民币的额外价值 如果做得好，额外的“基础设施”机遇(如，通信)可以提供更大的潜力 这些机遇需通过一个公司总部进行协调，开始时总部可以是战略策划者，最终成为一个金融控股公司 SEPG 的宏伟目标 SEPG产品/服务战略 围绕水处理和固体废弃物项目发展核心业务 建立所需的技能、联盟和品牌，为一体化角色奠定基础 争取成为有限的一体化许可证拥有者之一，以提供一体化的服务 SEPG核心业务成长战略 业务计划-核心项目业务 公司价值的不同结果现金流净现值人民币亿元 SEPG 新业务发展战略 业务计划-新业务 新环保业务机会介绍 基础设施新业务机会介绍 其它机会的价值评估 目录 业务计划-核心项目业务 中国环保市场发展的驱动因素 环保服务业展示强大的总体增长力 水、固体废弃物和废气项目将继续构成市场主体 沿海省市和直辖市的环境投资占全国总投资一半以上 SEPG的目标是沿海省市 原则 市场按规模及其资金来源细分 甲类项目由于其结构在近期内无吸引力 甲类项目的特征 世界银行和亚洲开发银行项目均实行公开招标，该方式得到的项目利润较通过协商的方式得到的利润低 甲类项目的资金一般较固定，由于这种资金来源的局限，利润进一步被稀释 大项目有国际竞争者竞标，竞争激烈 乙类和丙类的项目更具吸引力 原因 乙类和丙类项目一般不通过公开招标而是通过谈判得来 如能提供融资帮助则更容易获得项目 乙、丙类项目少有国外公司的竞争 乙类中小型项目和丙类项目无需中央政府批准 乙、丙类自来水、污水、固体废弃物项目是规模可观的目标市场 SEPG可通过占有更多的市场份额以建立业务规模 市场份额 占总市场 % 财务模型中所使用的市场份额假设 年份 业务计划-核心项目业务 SEPG一体化的服务价值定位 成为第一家为项目业主提供价格合理的一体化管理解决方案(一站式采购)，同时控制自身成本结构以获得诱人的回报 最近行业结构的变化为新兴的总包商创造了条件 政府项目由财政部投入 能够担当总包商的竞争者目前还不多 设计技术/专家 纯粹设计及施工 仅承担运营及维护 总承包商/整合商 与其他中国和外资竞争者相比，SEPG有更好的能力担当总包商 SEPG的定价会使客户感到物有所值 定价要高于一般业绩尚好的总包商，通过谈判？得到的价格 定价要低于业主在购买总包商服务时的支付能力 总包商通过控制分包商的利润分布来获取最大回报 SEPG将依靠自身能力和合作伙伴给业主带来更好的价值 为项目业主提供价格合理的一体化项目管理解决方案(一站式采购)，同时控制自身成本结构以获得诱人的回报 SEPG可以利用联盟来交付总包商的价值定位 对外国合作伙伴的初步设想 对中国合作伙伴的初步设想 SEPG可能的合作伙伴 在双方利益一致的基础上建立战略联盟，根据谈判情况决定是否还会与其它伙伴合作，可以包括对方加入SEPG股权 有力的供应商关系，在较小型/较简单项目上还有更广泛合作的可能 基于项目的有力的资金来源关系 强有力的供应商关系，有可能时，还包括强硬的费用和价格竞争 根据项目范围不同，在某些地区和某些技术上建立与供应商的很强的合同关系 每个项目都分别制定合同关系 业务计划-核心项目业务 SEPG的业务模型 业主 在有较多法规介入的情况下，SEPG能够利用自身的技能创造优势 环保项目受较多的法规管理 牵涉多个政府部门 复杂的项目批准和预算过程 参与中国环保行业的政府机构 名称 国家出资项目的审批过程 研究社会需要 研究社会需求 SEPG将通过管理关系和法规环境来创造市场优势 1) 通过出色的关系网推销SEPG的服务 在有关专家小组中占高级席位 与建设部关系良好 与上海环保局关系密切 发展可保障合