《卓越团队管理》.pptVIP

* 描述：三个和尚是怎么来到庙里？ 他们为什么到庙里来？有共同的愿望，缺不能合作，不是人性不好，是不善于合作。 个人有能量，如果不能搭配就不能产生真正的团体效应。 问题是怎么解决的？ 大火代表什么？危机是好事还是坏事？ 如果没有火三个和尚聚在一起会是什么结果？ 团队的效应是通过危机和冲突中熔炼出来的。 电影中看到了什么？ 和尚是怎么来到庙里的？期间发生了什么？出现了什么样的结局？ 三个和尚的现象在现代组织中有什么样类似的情况？ 众人之力彼此搭配需要成员做什么样的改变？ P081 * P081 * P081 * 2004年，美国参议院情报委员会发表的伊拉克情报失误报告，严厉批评美国情报部门在伊拉克战争前，夸大伊拉克大规模杀伤性武器的威胁。美国情报部门的过失是归咎于团体迷思。 群体极化-阿屏伦悖论 * 1.尽量不用表决的方式决定结果 2.不要太早、太快或太容易作出妥协的决议 3.成员间不要有竞争的心态 实施团队讨论时的三不原则 1.学会倾听他人意见 2.开放心胸，尝试了解任何情况的可能性 3.鼓励他人发表意见，尤其是较为退缩的成员 实施团队讨论时的三要原则 萃取群体智慧的力量 第一个方法就是顺其自然，并且按我们邻居中的大多数人的做法去做 每条鱼只遵循两个规则： 1、跟上前面的鱼，如果前面有鱼的话； 2、与身边的鱼保持同步 萃取群体智慧的力量 ●第二个是围绕这个问题进行辩论以 达成一个合理的一致意见（共识） 萃取群体智慧的力量 第三个就是群体智能的流现 ◆如果饭店门前没有停靠任何车辆，我们选择这家饭店用餐的概率很小；如果有1-2辆车，我们兴许会停下来想一想；如果有许多辆车都停在那里，我们几乎会马上义无反顾地走进这家饭店。 ◆选择最可行的表决方法，而不是最接近理想的表决方法-没有理想的投票方法，而且永远也不可能有 方式 优点 缺点 适用情境 自然达成 快，简单 团结 太快 缺乏深入讨论 当讨论不重要 小议题 一人决策 可以很快 责任明确 缺少成员参与和贡献 低支持率 缺少团队合力 团队中有专家 某人愿单独承担责任 折中 有讨论 共同商议解决方案 会引起争议 有输有赢 使团队分派 坚持各自立场，出现两极分化；不可能达成共识 多次性投票 系统性、客观性、参与性，感觉是多赢的 缺少深度对话 投票时会被人影响 最佳方案没有显现 备选方案较多，对它们实行筛选和排序 一次性投票： 少数服从多数 快；如果有充分研讨会有高质量的决策 有清晰结果 可能过快受他人影响 可能会出现赢家输家 可能没有充分讨论 小议题， 备选方案很清晰 分歧可以被接纳 达成共识 合作、系统、参与性， 以讨论为基础，鼓励做出承诺 花费时间 需要数据准备 团队成员间人际技巧 重大议题 当团队全体的认同很重要时 常见六种团队决策方式列表 “事先通知自己的团队成员，告诉他们自己会采取哪种方法进行决策”。例如，在某种条件下，如果你觉得应该由自己来做出决策，但是你希望听取团队成员的意见，从而做出更加明智的决策（协商型），你可以直言不讳地告诉他们。你会发现，如果你在任何情况下都会事先通知团队所有成员，整个团队的参与热情就会更高，对整个团队决策过程及最终决策本身都会更加上心，至少，他们到最后可以接受这个决策。 团队决策的金科玉律 团队深度对话时的四种角色 行动者 跟随者 反对者 旁观者 有人开始动作，就表示他们已经开始行动，而且他们在当时是谈话的焦点 旁边的人在倾听后，可能会同意，说一些类似前一个人的话 ，或而是以手势、肢体语言来表示赞同 有人提出一些挑战前述两个人的观点，或者是他提出的观点会落在两人之间，也许因为他的发言，会出现第四个、第五个不同的意见 他对前述的意见不表示赞成，也不表示反对，他可以发言，或是根本对前述人的讨论漠不关心 迷失丛林 团队讨论中四种角色缺一不可 没有人采取行动，讨论就不会有方向 没有跟随者，讨论就不会完整 没有反对者，讨论方向就无从修正 没有旁观者，讨论内容就不会有新的内容 每一种谈话的行为可能会产生的误解 四种角色 行为 误解 采取行动者 领导 管理 全能的 干预 追随者 完成谈话 忠诚 安抚 顺从 反对者 纠正 尊严 偏激（捣乱） 攻击 旁观者 了解情况 反省 不愿参与 沉默 Irving Janis 欧文·詹尼斯博士美国心理学家，政策心理学分析和公共危机管理专家 1972年，詹尼斯利用“团体盲思”一词形容团体作出不合理决定的决策过程。 “团体盲思”的原定义为“一种思考模式，团体成员为维护团体的凝聚力、追求团体和谐共识，而不能现实地评估其他可行办法”。及后于1982年，詹尼斯深入探究美国入侵猪猡湾事件、偷袭珍珠港事件、韩战参战、越战扩大化、古巴导弹危机、马歇尔计划的发展、水门事件等美国政