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* 万科集团成本管理部 刘石磊 万科成本管理实践与思考 主要内容 一、万科成本管理的实践 二、万科成本管理模式 三、成本管理的几点思考 万科成本管理的实践 万科成本管理重要历程回顾 1998年： 集团“成本管理年” 2000年： 集团财务部设成本审算组，深圳地产改审算部为“成本管理部” 2002年： 确定万科成本管理目标和宗旨 2003年: 目标成本管理＋责任成本管理＋作业成本管理的万科成本管理模式确立。 2004年： 深圳成立区域成本管理部 2005年： 首届集团造价研讨会召开 2006年： 万科成本知识体系平台搭建成型，启动工厂化成本研究 2007年： 适应新发展时期的成本管理方法论探索、制度完善、风险控制、信息化 平台升级工作全面开展 2007年： 集团成本管理部成立 成本管理目的及内涵： 健康 合理 有序 成本管理应符合制度要求，透明、规范，杜绝黑箱操作，摒弃个人利益的存在。并通过前溯管理与内控，促进公司相应环节运作的规范性。 在科学、准确的分析基础上，充分发掘成本管理空间，在有效的成本前置中，使成本支出能提升客户价值、带来经济收益，控制、减少无效成本的发生。 通过精细化的成本管理，用准确的数据提供决策依据，使可研成本测算、目标成本、动态成本与结算成本相互印证并大体一致，公司对成本的发生具有较强的事前控制能力。 万科成本管理的实践 万科成本管理的实践 项 目 管 理 部 成 本 管 理 部 设 计 管 理 部 营 销 管 理 部 …… 管理层 万科一线公司成本管理部设置 组织架构设置是工作开展的基础。 造价管理 产品经济性 招标管理 变更签证管理 预结算管理 综合成本体系 成本信息化 成本软件 信息月报 成本数据库 目标成本 责任成本 无效成本 综合成本 万科成本管理的实践 “成本管理部”的定位 全员成本意识的推动者 公司经营计划的保证者 贯穿项目始终，规范所有部门工作的隐形管理者 ?项目成本总体控制的组织者和最终成效的责任者 成本管理部是综合管理部门，不是业务部门。 万科成本管理的实践 万科成本管理实践－管理链条 可研成本 目标成本 责任成本 动态成本 结算成本 成本数据分析、无效成本分析 万科成本管理的最重要部分 万科成本管理实践－可研成本 成本管理在可研阶段的两种工作模式： 1、基于公司相关部门确定的方案进行项目可研成本测算； 2、从成本及盈利的角度提出产品组合选型的方案建议与意见； 您选择哪一种？ 万科成本管理实践－目标成本 目标成本形成 新项目发展 规划设计 扩初设计 施工图设计 施工组织与 材料采购 竣工结算 可研成本 目标成本 动态成本 结算成本 分析 目标成本形成 目标成本执行 万科成本管理实践－目标成本 目标成本的两个考核指标---- 目标成本绝对变动率； 目标成本科目变动率。 万科成本管理实践－动态成本 1 2 3 4 及时了解项目成本状况，为经营决策提供依据 项目之间能够有效对比 预测市场变化，修正待发生成本应对市场变化 产品分摊，了解每种产品成本状况 动态成本价值 动态成本的管理价值 动态成本管理要求 即时记录 决策、合同、变更 、结算 系统分解 各科目、各部门 动态预测 待发生成本、预计未来 复审核对 成本、财务定期核对 及时通报 公司领导层、相关部门 万科成本管理实践－动态成本 万科成本管理实践－责任成本 责任成本管理方式的实质是---- 类似于工业企业的预算管理。 责任成本是目标-动态成本体系有效运作的制度保证。 无效成本 房地产项目实施过程中产生的对形成产品、提升价值、促进营销没有作用，无法获得客户认同和补偿，属于费用浪费的成本。 万科成本管理实践－无效成本 管理原则 指导确定准确合理的目标成本 以数据为语言，展现公司费用的浪费情况 激发领导层、全员的成本意识 清楚了解成本构成，做到“心里有数” 推动各部门提高专业能力、加强计划管理 万科成本管理实践－无效成本 效果：“无效成本”成为相关部门的“口头禅”；无效成本的总结深受公司领导层的重视。 万科成本管理实践－成本信息管理 信息系统对万科成本各项基础业务的高效运作、对企业管理决策的重要支撑作用已经被万科十多年的信息化建设历史所印证。 万科成本信息化的历程： K3 -- EAS 成本信息化 造价管理 A-housing平台 计价评标系统 成本管理软件 成本数据库 成本专业网站 前置知识体系 成